Почему руководители так часто ошибаются?

– Блокированные эмоции;

– Отсутствие смысла.

В случае высокорентабельного предприятия с проблемами присутствуют оба источника: гнев топ-менеджеров против подчиненных, который они не считают возможным отреагировать (нельзя дразнить большую группу сотрудников, от которых зависит успех дела, да и претензии их имеют кое-какие основания), и убеждение в нецелесообразности перемен.

Как вы полагаете, много ли шансов у таких изменений на толковые результаты?

Второй момент : и зона привычного дискомфорта, и зона риска имеют разную толщину – больше по одним направлениям и меньше по другим. Один руководитель может бояться брать кредиты (тут зона дискомфорта истончена), но совершенно не бояться увольнять сотрудников, у другого все будет наоборот. Показательно то, что истончение зоны риска происходит в том же «месте» (правильнее – по тому же поводу), что и истончение зоны привычного дискомфорта. Зона риска «сплющивается», и, едва выйдя за пределы зоны привычного дискомфорта, человек попадает в зону риска, а оттуда – МГНОВЕННО оказывается в зоне паники.

Наблюдение консультанта : Насколько часто при каких-то передрягах средний предприниматель попадает в зону паники? Это зависит от эмоциональной устойчивости конкретного человека. Чем больше человек переживал сильных травм, чем чаще он оказывался в зоне паники, тем легче ему оказаться там снова. Его зоны дискомфорта и риска истончаются, растет вероятность, что он перестанет рисковать вообще.

С другой стороны, может быть и так, что опасность человека закаляет, и он вырабатывает своего рода «противопанические устройства и приемы».

Почему?

Паника ужасна сама по себе, безотносительно к причине, которая ее вызвала. Она может порождать ощущения настолько невыносимые, что люди идут на все, чтобы ее избежать.

Если в какой-то из периодов жизни человек оказался в панике и пережил ужас, то впоследствии он будет склонен держаться в рамках привычного дискомфорта или даже комфорта очень жестко. Люди готовы терпеть привычный дискомфорт (чем привычнее, тем больший дискомфорт может быть перенесен), ради того чтобы не попадать в зону паники.

Пример из практики : Выше мы уже рассказывали о руководителе, который после кризиса 98 года решил не объявлять себя банкротом, а раздать долги и продолжить работу. Его страх перед кредитами, сформировавшийся за последующие месяцы, носил явно травматический характер. Но чаще страх перед кредитами – проявление более общего страха зависимости, который просто так не убрать, да и не требуется: в бизнесе неправильно зависимости совсем не бояться. Но в данном случае – это результат глубокой и длительной по времени травмы. И это тот редкий случай, когда психологические проблемы «лечатся» сугубо экономическими методами – обучением прогнозированию, мониторингу ключевых показателей, управлению денежными потоками. Именно этот клиент, кстати, денежными потоками управлял безукоризненно: за битого двух небитых дают. Для него панацеей оказался навык прогнозирования и понимание, за какими показателями нужно наблюдать, чтобы вовремя заметить ухудшение ситуации и успеть принять меры.