Почему руководители так часто ошибаются?

мировоззрение , которое наблюдается с трудом и имеет выраженную национальную составляющую;

ценности и символы , которые можно выявить с помощью интервью и которые можно скорректировать, если прикладывать значительные управленческие усилия в течение длительного времени;

поведение , которое отлично проявляется в поступках сотрудников, в характере их коммуникации, в процедурах взаимодействия, которые не всегда формализованы, но работают без лишних напоминаний со стороны руководителя. Поведенческий уровень культуры – это свод неписаных норм и правил.

Показатели культуры – это некие симптомы внутреннего психологического устройства организации, на которое стоит обратить внимание. Возможные сочетания представлены в табл. 1.

Табл. 1. Комплексная модель организационной культуры Хофстеда-Шейна[54]

Получается, что в оргкультуру входят почти все уже рассмотренные феномены: установившиеся стереотипы деятельности, декларируемые и истинные ценности, декларируемые и недекларируемые представления о том, как живет и действует организация и каким образом она добивается успеха, как в ней добиваются успеха, внешне наблюдаемый стиль поведения, одежды, переписки и т. д.

Вывод: оргкультура – это окаменевшие закономерности поведения (по аналогии с экономикой, которая есть окаменевшие закономерности функционирования предприятия и о которую мы обсуждаем в соответствующем разделе).

Компашка – компания – Компания – КОМПАНИЩЕ

При взгляде на таблицу 1 понятно, что, как и в любой другой сложной системе, в оргкультуре могут существовать противоречия. Так, на поведенческом уровне желание принимать коллегиальные решения и соблюдать планы нередко идет вразрез с соревновательностью, которая подталкивает к незапланированным поступкам. Высокая ценность индивидуального успеха в отсутствие дополнительных мер будет восприниматься как угроза коллективизму и так далее (уровень ценностей и норм). Мировоззрение может биться в тисках противоречия между общностью и реальным классовым устройством, а также прогрессом, который предполагает неравенство и стремление тех, кто его двигает, подняться на более высокую ступень социальной иерархии.

Но в модели Хофстеда-Шейна, очень полезной, не учтен еще один аспект оргкультуры – ее связь с семейными, родовыми ценностями, которая образуется в силу стереотипов восприятия организации как «родной ячейки». Сила этой «сцепки» актуальна не только для партнерских отношений, но и для компании как таковой. Она существенно зависит от размера предприятия. На небольших предприятиях с численностью коллектива до 30 человек семейный характер отношений является почти обязательным. При количестве сотрудников от 30 до 50 может быть по-разному, а когда коллектив разрастается и персонала становится больше полусотни душ, с большой вероятностью начинается отход от семейности. А, как вы помните, при срабатывании семейных стереотипов на начальника переносится образ кого-либо из родителей или бабушек-дедушек (причем не обязательно того же пола), на коллег – образы братьев или сестер, или друзей детства, на подчиненных… На подчиненных никакого переноса может не быть – руководитель вполне может воспринимать их как сотрудников. И все. Почва для конфликта готова: он им отец или старший брат, а они ему никто.