Почему руководители так часто ошибаются?

Компания пока еще жива, но прогноз плохой: в лучшем случае она будет куплена, в худшем окажется банкротом.

В этом примере налицо конфликт ценностей участников: тот, кто строит дом, в качестве приоритетов имеет, видимо, комфорт собственной семьи (возможно, амбиции жены или собственные, или еще что-то в этом роде), два учредителя слишком высоко ставят сотрудничество с третьим. И даже очевидный ущерб, наносимый его действиями, не перевешивает в их глазах (или душах?) потребности в единении с ним.

Еще раз о конфликте ценностей

В той или иной форме, в различных частных сюжетах описанная ситуация встречается нередко. Ее можно назвать «единством и борьбой свободы и порядка [в организации]». Стандартно она возникает после преодоления границы, за которой руководитель не может управлять коллективом. Эта граница зависит от объема внимания конкретного руководителя, но даже у самого талантливого никак не больше 10—15 человек. Суть конфликта в противоречии личных ценностей предпринимателя (творчество, свободолюбие) требованиям менеджмента. Ну не может он заставлять людей работать! Не надсмотрщик. И ему претит бумаготворчество, ханжески именуемое «делопроизводством»[49]! Но здравый смысл подсказывает, что как-то упорядочивать и контролировать происходящее надо. Для этого принимается компаньон, ценностями которого являются порядок, процедуры и пр. Пока «свободолюбивому демократу» кажется, что наведение порядка оправданно, сотрудничество развивается нормально. Но к тому моменту, когда ему кажется, что дальнейшие процедуры не нужны, второй только входит во вкус. Начинаются ссоры.

Комментарий консультанта : Готового универсального рецепта для таких случаев нет. В психологии существует немало типологий, которые по различным критериям классифицируют людей и дают прогнозы успешности взаимодействия между представителями различных типов. По нашему мнению, успех взаимодействия определяется не столько психотипами участников, сколько их способностью и готовностью опираться на присущие им отличия. Это нелегко, потому что проще опираться на похожего. Но результативнее опираться на того, кто непохож. Подумайте над этим.

В тех парах (группах) управленцев, которые понимают и ценят то, что они склонны по-разному видеть бизнес и заниматься разными его сферами, конфликт между «свободой и порядком» как-то регулируется, обычно вполне конструктивно. Но если отличие партнера от себя самого рассматривается как врожденное уродство, выработать общий язык и согласованную политику затруднительно.