Почему руководители так часто ошибаются?

Табл. 10. Характеристики психологической игры «сможешь ли ты решить мои проблемы». В полном размере таблица размещена на [битая ссылка] сайте автора.

Каков же антитезис игры, т.е. каким должно быть поведение консультанта, которое разрушит игру? И есть ли оно? Не со 100%-ной вероятностью, но есть. Поскольку авторы статьи – представители разных профессий, то они используют разные методы.

Наблюдение консультанта-экономиста : Для консультанта моей специализации нереально «переиграть» заказчика, который играет «злостно», т.е. начинает со сценария Д или Е. Моя задача – распознать эти варианты игры как можно раньше и отказаться от предлагаемого сотрудничества. По этическим соображениям у меня нет возможности открыто объяснить заказчику причину своего отказа, поэтому я объясняю, что проблемы, решение которых заказчик мне поручает, не соответствуют тем, которые я вижу по финансовой отчетности (перечисляю). Для того чтобы вести подобный разговор обоснованно и корректно, я всегда прошу принести прямо на первую встречу финансовую отчетность компании (баланс и отчет о прибыли и убытках) и без экспресс-анализа ни за какую работу не берусь . Как ни странно, в большинстве случаев, пожалуй, даже в подавляющем большинстве (статистики нет, но не меньше 4 случаев из 5), твердый обоснованный отказ консультанта потенциальному клиенту его отрезвляет – и кто сразу, а кто несколько погодя соглашается изменить взгляд на проблемы компании, иначе сформулировать цели и задачи. Если же заказчик играет «по-честному», то проведение экспресс-анализа и предъявление его результатов мгновенно переводят обсуждение в плоскость эффективной деятельности. Таким образом, моя задача – перейти от сценария Е сразу к сценарию А или отказаться от продолжения контакта, если переход не получается. О тех клиентах, кто после отказа не появляются, жалеть не стоит – они упорствуют в сценарии Е, а он для консультанта провальный. Кстати, иногда они продолжают появляться[78], настаивая на своей трактовке ситуации, приводя все новые аргументы… но это уже не ко мне, а к Ирене.

Наблюдение бизнес-тренера : Мне как бизнес-тренеру экспресс-диагностика недоступна. Те методы оргдиагностики, которые находятся в моем распоряжении, могут быть использованы только после начала реальной работы. Поэтому с описанной игрой мне приходится иметь дело чаще – и на той стадии, когда выход из нее затруднен настолько, что почти невозможен. Но у меня в профессиональном арсенале есть способы обострения «хронической ситуации низкой напряженности». Этим громоздким словосочетанием называется такое положение вещей в группе людей, в т.ч. и в организации, когда проблемы существуют и как будто даже тяготят – но не настолько, чтобы прикладывать серьезные усилия к их преодолению. Если использовать теорию, изложенную в разделе о комфорте и панике, то можно сказать, что компания вся целиком оказалась в зоне «привычного дискомфорта».