|
Если результаты работы безукоризненно соответствуют заявленной Руководителем цели, да и к порядку проведения работы придраться невозможно, то «как бы выигрывает» сотрудник. Он получает обещанное вознаграждение, но Руководитель чувствует себя обманутым, потому что истинная цель осталась недостигнутой. Поэтому выигрыш сотрудника мнимый или временный: если это однократное вознаграждение (контракт, гонорар), то оно однократным же и останется; если же предполагается нечто систематическое или долговременное (прибавка к зарплате, повышение по карьерной лестнице), то сотрудника Руководитель от себя отдалит или вообще постарается избавиться. Именно здесь нередко кроются причины увольнений добросовестных и высококвалифицированных специалистов: они слишком хорошо выполняют работу, придраться невозможно. Но это уже будет следующая игра. Наблюдение консультанта : Когда-то я объясняла Ирене ТРИЗ-овский подход к поиску решения проблемы. Для того, чтобы сам подход лучше отпечатался в голове обучаемого, у него спрашивают, что должна была попросить старуха у золотой рыбки, чтобы после всех «отматываний назад» не остаться таки у разбитого корыта? Правильный ответ – попросить, чтобы всегда было чистое белье. Таким образом обучаемому показывают, что надо не решать проблему, а изначально ликвидировать ее. «Ах, душа моя, – ответила Ирена, – это все правильно, если считать целью облегчение женской доли. Но реальной целью старухи было как можно чаще повторять „Дурачина ты, простофиля“…» Мы понимаем: большинству наших читателей мысль о том, что руководитель может преследовать цель не рациональную и экономически обоснованную, а вот такую, типа повторять «Дурачина ты, простофиля», кажется дикой. Но именно из-за существования этого феномена – преследования психологических, а не экономических целей – и родилась эта книга. Когда заказчик отказывался от экономических рекомендаций, которые до него полдюжины руководителей с успехом и без колебаний использовали, и при этом темпераментно уверял, что «это в его бизнесе совершенно нереализуемо», то было ясно, что дело не в бизнесе, а в чем-то сугубо личном. Мы говорим об этом в прошедшем времени, потому что сейчас причины нерациональных отказов выявляются довольно легко – и в ряде случаев легко снимаются. В оставшихся случаях требуется более или менее длительная работа, причем прежде всего самого заказчика, или замена рекомендаций пусть на менее эффективные, но более приемлемые по личностным причинам. Можно идти и встречно: поменять рекомендации на приемлемые, а параллельно разбираться в причинах неприятия исходных. — 97 —
|