|
Нужно ли лидеру и членам команды принимать участие в процессе оценки их достижений? Трудный вопрос. Участникам команды лучше всех известна ценность работы друг друга. Но нельзя ставить их в такое положение, когда они могут играть в политические игры ради повышения зарплаты или более высокой должности. Пусть лучше работу команды оценивает кто-то со стороны при условии, что он получает необходимую информацию изнутри команды. Какое поведение вознаграждается? Сотрудников вознаграждают только за то, что они каждый день приходят на работу? За личные достижения? За достижения всей группы? За успехи всей организации? Единственный подход к вознаграждению должны использовать только компании с очень узким набором функций. Совершенно естественно стимулировать продавцов с помощью поощрительных премий. Но если мы поощряем продавцов, то как можно забыть о вспомогательных фу] ищиях? Чтобы найти системы вознаграждений, которые сплачивали бы людей и побуждали их стремиться к целям организации, нужно помнить обо всех сотрудниках организации. Вознаграждать нужно достижения, которые действительно имеют значение, а не бесполезную и беспорядочную активность. Люди должны чувствовать, что их работа важна. Людей, которые не в состоянии брать на себя ответственность, даже несмотря на хорошее обучение, необходимо заменить. Большинство организаций прилагают невероятные усилия, чтобы эффективно использовать свои премиальные фонды. Однако один из «Четырнадцати пунктов» Уильяма Эдвардса Де-минга гласит, что премиальные фонды нужно устранить. Они не только подрывают командный дух — ведь член команды может получить премию только за счет других членов команды, — но и просто неэффективны. Распределение четырех процентов прибыли на N акций в конце года — это не стимул. По определению стимул нужно предлагать до какого-то события, а не пос-ленего. Идея очень проста — согласуйте систему вознаграждений команды и ее действия с целями. Все, что для этого нужно: как следует подумать, провести некоторые исследования и честно признаться себе, какое послание ваша организация на самом деле отправляет своим командам. глава 18 Ад доверия 2 ноября 1999 года произошло одно из тех событий, которых с каждым годом становится все больше. В здание вошел человек с пистолетом и начал стрелять. Какое отношение имеет этот случай к нашей теме? Те семеро, кого застрелил или ранил этот человек, были выбраны не случайно. Это были члены его команды из компании Xerox. За девяносто секунд Байрон Иесуджи, сотрудник отдела техобслуживания корпорации Xerox в Гонолулу, расправился со всеми, с кем каждый день работал последние 36 месяцев. — 105 —
|