Почему не работают команды?

> Разделение прибыли между сотрудниками и работодателя ми больше известно и более широко распространено, чем участие в прибыли, возможно потому, что это проще. Каж дый год или каждый квартал сотрудникам выплачиваются дивиденды на основании результатов деятельности органи зации или их подразделения. Обычно эти дивиденды плюсуются к пенсионному плану сотрудника или к его плану 401(к)*.

Проблема: эта система носит индивидуальный характер и требует внедрения во всей организации. Она не влияет на результаты деятельности команды. Кроме того, отложенное вознаграждение, например прибавка к будущей пенсии, не воспринимается как вознаграждение.

* Планы 401(к) — пенсионные планы, программы пенсионного накопления с отложенным налогообложением. — Прим. пер.

Оплата труда сотрудников в форме акций компании. Такие планы называют системой фондовых опционов, планами права покупки акций и планами продажи акций сотрудни­кам.

Проблема: владеть акциями — это прекрасно, но акции некоторых компаний ничего не стоят, даже если у них потрясающие сотрудники. Команды могут действовать вполне успешно, а стоимость акций компании при этом может падать.

Реинжиниринг вознаграждения

Организации продолжают проводить реинжиниринг и трансформироваться, и в качестве командного вознаграждения деньги приобретают новый смысл. Возможно, в будущем у членов команд будет меньше возможностей для продвижения, а вовсе не больше. Компании избавляются от лишних уровней менеджмента и не горят желанием повышать сотрудников — для этого просто не остается должностей. Поэтому члены команд могут на много лет застрять на одном и том же месте — по крайней мере, по названию должности. Например, можно проработать двадцать лет специалистом по обслуживанию клиентов.

Звучит ужасно, не так ли? Но эти двадцать лет вы будете работать вовсе не за зарплату официанта. Организация, которая провела реинжиниринг, должна компенсировать вертикальные ограничения горизонтальными наградами.

Подумайте. Человек, имеющий большой опыт в области удовлетворения потребностей клиентов, — очень ценный сотрудник, и он вправе требовать соответствующей зарплаты и соответствующих льгот.

Сокращение штатов — это тяжело, но те, кто выжил и продолжает работать с клиентами организации, будут вознаграждены: «Я специалист по обслуживанию клиентов. И зарабатываю 155 тысяч долларов в год».

Системы вознаграждения, созданные командой

Гуру менеджмента утверждают, что команда не должна сама устанавливать собственную систему вознаграждений. Это, мол, все равно, что пустить козла в огород. Но мы считаем, что можно рассмотреть и эту возможность. Участники команды не должны устанавливать для себя уровень оплаты, тут мы согласны; но они могут очень помочь в определении возможных льгот и разработке программ поощрения.