Почему не работают команды?

А мы, с другой стороны, просим профсоюзы помочь нам повысить производительность, хотя они знают, что успех невозможен без сокращения рабочих мест и увольнений — что совершенно противоречит интересам сотрудников.

Мы вводим бонусы, чтобы мотивировать людей, но они никого не мотивируют, потому что они гарантированы или люди получают их автоматически.

Мы размахиваем морковкой перед носом у членов команд. Бог мой, ну разве эта морковка неаппетитна?

Мы придумываем политику и процедуры, чтобы члены команд знали, как правильно поступать, и чтобы в то же время нам не приходилось каждую минуту за ними наблюдать. Но при этом мы не в состоянии создать в организации культуру, в которой команды могли бы правильно поступать и при этом чувствовать себя в безопасности.

Команды не станут стремиться к целям компании, если это для них рискованно. Неудачи постигают команды не потому, что в них работают идиоты. И не потому, что они не чтут такие добродетели, как удовлетворенность клиентов, качество и прочее. Команды терпят фиаско, если люди не чувствуют себя в безопасности, стремясь к своим целям.

Важность безопасности

Что такое «безопасность»? Это значит, что компания, заявляющая о серьезности своего отношения к качеству, не должна наказывать команды, выдвигающие инициативы и помогающие ей выполнить свою миссию.

Члены команды, которых убеждают думать своей головой, должны без всякого страха спорить друг с другом и с руководством компании, и их должны поощрять это делать.

Команды, от которых требуют повышения производительности, не должны получать в обмен на свой успех уведомления об увольнении. Все мы в один голос утверждаем, что хотим, чтобы команды «шли на риск», но если компания находится на грани сокращения своих размеров, захочет ли команда рисковать?

Реальная культура

Менеджеры часто считают, что могут влиять на поведение людей, устанавливая квартальные цели или желаемые финансовые показатели за полгода. Но верно как раз обратное; сильнее всего на поведение людей влияет повседневная культура — информация и сигналы о том, что ценно, а что нет. Как же привести в порядок наши системы вознаграждения? Вернувшись к основам и создав систему вознаграждения, которая отражает реальность.

Вызов в том, чтобы найти механизмы, которые помогут влиять на команду и совпадут со стратегическим направлением и приоритетами организации в целом.

У нас достаточно гибкости, чтобы изменять системы вознаграждения, которых мы даже не осознаем. Чтобы овладеть этой гибкостью, нужно ответить на несколько вопросов.