Менеджмент гостиниц и ресторанов

Мотивация модели решения. Известно, что понимание ре­шения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обес­печивают должную мобилизацию всех резервов исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активнос­ти, внутренней потребности для выполнения заданий, — основ­ной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством решений.

7.6. Организация и контроль за исполнением решений

Организовать исполнение решения — задача не из легких. Она требует знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация исполнения решений — это специфи­ческая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководи­тель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации его исполнения он сталкивается с ре­альной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

Недостаточно опытный руководитель, мысленно оперирующий вещами и событиями, привыкает к легкости манипулирования идеальными представлениями и неосознанно переносит эту лег­кость на реальную ситуацию. В результате такого менеджмента принимаемые им решения оказываются непосильными и на прак­тике не выполняются. Здесь следует учитывать то обстоятельство, что руководитель организует не свою деятельность, а труд других людей. Это две разные вещи, ибо процесс исполнения решений также нужно организовывать. Исполнители должны получить чет­кую информацию о том, кто, где, когда и какими способами и средствами должен осуществлять действия, соответствующие при­нятому решению. Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих дос­тижение целей решения с минимальными издержками.

Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполне­ние решений, является установление и структуризация комму­никаций в фирме. Задача состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих работников и испол­нителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между передающей (коммутатором-руко­водителем) и воспроизводящей стороной (исполнителем) могут существенно различаться. В связи с этим можно выделить наи­более часто встречающиеся в организации коммуникации — це­почную, многосвязную, звездную и иерархическую (рис. 7.2).

При цепочной структуре коммуникаций (рис. 7.2, а) решение, передаваемое с одного конца на другой, становится известно всем исполнителям и всеми ими обсуждается Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства от­сутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации.