История менеджмента

Воспитание адаптивного руководителя в практи­ческом плане очень дорого. В промышленности США на тренировочные программы тратятся многие мил­лионы долларов, на их практическую реализацию, т. е. перенастройку стиля управления в организации, уходит от 3 до 7 лет [93, с. 123—124].

Считается, что изменить поведение намного труднее, чем знания, установки, экспектации; это происходит легче в молодом возрасте и труднее в зрелом и пожилом. Если человек эффективен на одной должности, то это не зна­чит, что он будет столь же эффективен на другой.

Принцип Л.Питера гласит: в должностной иерар­хии каждый служащий поднимается до уровня своей некомпетентности. В зависимости от прогресса и по­вышения уровня зрелости группы (компетенция, само­стоятельность, ответственность, жизненный опыт) стиль руководства может меняться от высокой ориен­тации на задачу и низкой на отношения до высокой по обоим параметрам. Если подчиненные еще не привык­ли к четкому выполнению производительного задания и трудовой дисциплине, а руководитель применяет вы­сокую ориентацию на отношения, то первые могут ис­толковать это как вседозволенность.

Следующие ступени зрелости группы — переход от высокой ориентации на задачу и отношения к низкой на задачу и высокой на отношения, а затем — к низкой по обеим ориентациям. Это означает способ­ность подчиненных ставить самим себе производствен­ные задачи и отсутствие потребности в эмоциональной поддержке со стороны руководителя, вытеснение чув­ства привязанности чувством самостоятельности и от­ветственности.

Стратегия организационного изменения

В зарубежной социальной психологии вьеделяются два подхода, которые по-разному воздействуют на поведение индивида в организации и предлагают разные стратегии организационного изменения. Психотера­пия сосредотачивается на причинах (мотивах) пове­дения, сформированных в детстве. Модификация во главу угла ставит наблюдаемое поведение, используя цели и вознаграждение. При этом учитываются че­тыре уровня изменения: знаний, установок, поведения и групповой (организационной) деятельности.

Первый уровень довольно легко поддается изме­нению; для него нужно выяснить запас старых знаний (квалификацию) и новый уровень требований рабо­чих. Установки человека включают еще и эмоцио­нальную компоненту, поэтому их менять сложнее. Еще труднее изменить поведение. Так, например, человек может знать об опасности курения, чувствовать ухудше­ние своего состояния и даже с неприязнью относиться к нему (установка), но не в состоянии изменить поведе­ние (бросить курить) в силу долговременной привычки. И самое трудное — изменение групповой деятельности. Здесь мы сталкиваемся с обычаями, нравами, традиция­ми. Группа представляет собой самовосстанавливающу­юся форму совместной деятельности. Поэтому изменить поведение отдельного ее члена без предварительного изменения групповых норм и ценностей — дело чуть ли не безнадежное.