История менеджмента

Допустим, А и В недолюбливают друг друга, либо находятся во враждебных отношениях, и В подчиня­ется А только в силу присущей должности А власти. В этом случае мы можем заключить, что А является ру­ководителем успешным, но неэффективным. С другой стороны, если В выполняет свою работу потому, что он хочет, т. е. не из-за страха перед наказанием, а в силу внутренней мотивации к деятельности, полагая, что до­стижение целей организации приближает его к дости­жению собственных или что затрачиваемые усилия адекватно вознаграждаются (компенсируются с некото­рой прибавкой), то А оценивается как успешный и эф­фективный руководитель.

Таковы отношения взаимного сотрудничества и уважения, искусство руководителя ставить цели, кото­рые отвечают собственным устремлениям подчиненно­го. Например, цель — повышение производительности труда в два раза, стремление работника — увеличение оклада в 1,5 раза. Или: совмещение профессий (факти­чески выполнение работы, на которую невозможно най­ти человека) и увеличение жалования на 60%.

Итак, если руководитель заинтересован только в ус­пехе, то он делает акцент на позиционной (формальной) власти и жестком контроле. Напротив, когда он стре­мится быть эффективным, он акцентуируется на персо­нальной (неформальной) власти и общем контроле. Пер­вый тип власти отличается делегированием полномочий сверху вниз, а второй — генерированием авторитета сни­зу вверх через согласие подчиненных добровольно при­знать такое распределение ролей. Руководитель может быть успешным, но неэффективным (когда оказывает кратковременное влияние на поведение других), а может быть успешным, и эффективным (если нацеливает под­чиненных на долговременный рост производительности и организационное развитие).

Модель эффективной организации Р.Лайкерта

Р.Лайкерт установил три типа переменных, оп­ределяющих долговременную эффективность органи­зации.

К причинным переменным он отнес внутриорга-низационные факторы, находящиеся под контролем администрации, — формальная структура организа­ции, экономическая стратегия и социальная полити­ка, профессионально-квалификационный состав ра­ботников и т. д.

Промежуточные переменные обозначают чело­веческие ресурсы организации — отношение к труду и навыки людей, организационный климат, методы при­нятия решений, уровень доверительности к руководству, лояльность, способы стимулирования и мотивации дея­тельности и т. п.