|
Команда Бланшара, работая с командой сотрудников предприятия и командой по разработке внутренних изменений, переосмыслила роль руководителей ТТТ. Их новыми задачами были ответственность за развитие работников, создание позитивной рабочей обстановки, создание команд и их поддержка, а также наделение властью других. Был организован процесс обучения руководителей, направленный на то, чтобы помочь руководителям на всех уровнях способствовать выполнению этих задач в соответствии с заявленными ценностями. В течение 1995 г. внимание акцентировалось на ознакомлении с ценностями, обучении и развитии руководителей и членов команд, на внедрении в организации командной работы. К концу 1996 г. определились значимые результаты этой работы. Менее чем за три года оборот вырос на $250 млн. Компания получила прибыли свыше $100 млн. По оценкам потребителей, качество улучшилось в 16 раз. Удовлетворенность работников выросла от самой низкой в компании Caterpillar до самой высокой. Многочисленные опросы служащих показали, что если бы ТТТ вернулась к прежней культуре, они бы ушли из нее. Все это было достигнуто усилиями работников всех уровней, членов команд и организации, создающей условия, которые поддерживали работу в командах, сотрудничество, взаимное уважение и доверие. Нужно ли говорить, что фактически была реализована модель PERFORM. Здесь присутствует все: четкие цели и ценности, наделение властью, хорошие взаимоотношения и общение, гибкость, оптимальная производительность, признание, мораль. На пути к высокому качеству работы Для начала нужно знать, куда мы идем. Одно только создание команды и постановка целей еще не означают, что команда будет высокоэффективной. Высокое качество работы – это длительное путешествие, переход от собрания индивидов к слаженно работающей системе, где ясно видны все характеристики модели PERFORM. Для того чтобы построить и сохранить высокоэффективную команду, нужно верить в два принципа: «Никто из нас не может быть умнее всех» и «Люди имеют право участвовать в разработке и принятии решений, которые их касаются» . Важно также, чтобы члены команды приняли способствующие созданию коллектива правила взаимоотношений и совместной работы. Во‑первых, члены команды должны развивать атмосферу постоянного обучения. Все, что происходит в команде, должно способствовать этому. Неудач не существует – есть только возможности для обучения. Во‑вторых, команда должна создавать атмосферу доверия. Доверие возникает в результате доступа к информации, идеям и навыкам. Создание атмосферы доверия требует, чтобы члены команды умели сотрудничать, а не конкурировать, осуждать или обвинять. Доверие возникает также, когда члены команды следуют своему призванию. Крайне важно, чтобы члены команды общались открыто и честно, а также проявляли уважение друг к другу. — 123 —
|