Лидерство: к вершинам успеха

Эта команда действительно знала, как надо эффективно работать (PERFORM). Каждый знал цели и ценности. Они были наделены властью выполнить свою часть работы. У них были великолепные отношения друг с другом, и они прекрасно общались во время тренировки. Они действовали гибко и меняли планы по мере необходимости. Конечно, они достигли оптимального качества исполнения. Признание и поддержка друг друга были для них образом жизни, а высокое моральное состояние было очевидно для всех, кто видел их игру.

Когда этот сдержанный руководитель, К. С. Джонс, ушел в отставку, игроки команды все как один сказали, что он был лучшим тренером из всех, что у них когда‑либо были. Почему? Потому что он позволял каждому быть руководителем, а в этом и состоит дух команды.

Модель PERFORM в организации

Команды существуют не в вакууме. Они существуют в контексте организации. Для того чтобы команды достигали успеха в рамках организации, элементы модели PERFORM должны присутствовать на всех уровнях (рис. 9.1).

Дон Кэару наблюдал необыкновенный пример руководства командой, когда с 1994 по 1997 г. работал с Джимом Диспейном, а также с руководителями и служащими подразделения компании Caterpillar, которое называлось Track Type Tractors («ТТТ») в Восточной Пеории, штат Иллинойс [58]. В начале 1990‑х гг. подразделение ТТТ испытывало большие трудности. Оно теряло миллионы долларов в год, было самым отстающим подразделением компании, к тому же охваченным серьезной забастовкой. Подразделение имело репутацию предприятия такого же «непробиваемого», как бульдозеры, которые оно производило, работать на нем было чрезвычайно неприятно. Ряд сокращений штата и увольнений только ухудшил положение. Доверие между руководством и рабочими‑почасовиками было ниже, чем когда‑либо, а недовольство выше, чем когда‑либо.

Рис. 9.1. Модель PERFORM в организации

Глава компании Caterpillar дал понять, что ситуацию нужно как‑то исправить, и Диспейн согласился. Джим со своей управленческой командой и 227 менеджерами исследовали проблемы и возможные их решения, а затем приняли решение заняться главным источником проблем – культурой подразделения. Они разработали комплекс, состоявший из девяти ключевых ценностей и типов поведения, который должен был стать основой новой культуры – культуры, которая могла бы преобразовать подразделение ТТТ, сделать работу на нем приятной, а его рентабельным, сделать его лидером в этой отрасли промышленности. Среди девяти ключевых ценностей были: доверие и взаимное уважение, являющиеся основой всего; командный принцип организации работы, наделение властью, принятие рисков и понимание необходимости перемен, ведущих к постоянному совершенствованию; заинтересованность и удовлетворенность потребителей.