Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча

– какие результаты Вам дает эта практика? Хочется ли что‑то изменить?

Если ДА, то

Что Вы хотели бы изменить в Вашей управленческой практике? Что будет результатом этих изменений? Чего Вы боитесь (опасаетесь), представляя, что изменения произошли? Какие потери Вам «грозят»?

Что может произойти, если Вы перестанете опасаться и попросите свои страхи на время Вас оставить?

Если Вы понимаете, что готовы к изменениям, какие шаги Вы предпримете прямо сейчас?

Источник <http://www.e‑xecutive.ru/blog/transformation/7022.php>

Глава 12. Кто готов? Теги: коучинг | лидерство | кадры | персонал | организационно развитие | руководители | доверие

Эту главу стоит читать тем, кто

постоянно занят подбором новых сотрудников, т. к. из компании все чаще уходят люди

признает, что подбор новых сотрудников чрезвычайно сложен. На поиск уходит слишком много времени и денег

испытывает реальный личностный дискомфорт и задумывается над тем, что нужно что‑то менять в своем стиле управления

размышляет над необходимостью внедрения в компании коучинга, как стиля управления

Практика работы коучем в корпоративном режиме привела меня к некоторым выводам о том, как измерить готовность организации к управлению в стиле коучинг: 1. Потеря ключевых или рядовых (смотря, что более болезненно для конкретного бизнеса) сотрудников не может быть восполнена рынком трудовых ресурсов. Пока люди стучатся в дверь работодателя и готовы работать на его условиях, никакие идеи относительно построения действительно открытых, доверительных и, главное, долгосрочных отношений не смогут реализоваться в управленческой практике.

Как это измерить? Количеством уволившихся по собственному желанию по сравнению с количеством вновь принятых сотрудников. А также количеством кандидатов, отказавшихся приступить к работе после собеседования, отдавших предпочтение другому работодателю.

2. Команда высшего руководства или лица, реально принимающие решения в организации (первое и второе не всегда одно и то же) испытывают реальный личностный дискомфорт от атмосферы недоверия, двойных стандартов в компании. И поэтому внутренне готовы к изменениям собственного стиля руководства, в котором есть место и время для того, чтобы слушать и слышать людей, принимать их идеи и уважать их мнение, даже если оно не совпадает с собственным. Они понимают, что новая культура должна быть закреплена процессами и процедурами, поддерживающими такие сложные трансформации системы, и не жалеют времени и энергии на их создание и внедрение.