Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча

С той же темой «правильных названий» мы сталкиваемся и в корпоративном формате, разрабатывая, например, анализ силового поля изменений. Когда, скажем, руководство наблюдает снижение уровня сервисного обслуживания клиентов, которое приводит к потерям большой части бизнеса. Бонусные схемы, штрафы, тренинги клиентоориентированности не помогают. В этом случае мы проводим диагностику сдерживающих и движущих сил, влияющих на переход из сегодняшнего в желаемое состояние, и вместе с командой операционных сотрудников намечаем план действий или рабочий план изменений на разных уровнях: личном, уровне корпоративной культуры, уровне действий и уровне систем. И здесь значимым элементом является определение и название этого самого состояния сегодня и состояния завтра. Пока мы не дадим им ясные имена, технология будет мертва и не даст необходимого результата.

Вопросы «на подумать»: В какие слова и понятия в Вашей компании люди вкладывают разный смысл? К чему это приводит? Наиболее яркие примеры: ответственность, стандарты, качество, затраты, сроки.

Какие различия в понятиях приводят к потерям: финансовым, репутационным, временным?

Как нужно сформулировать задачи обучения, чтобы получить ожидаемый результат?

Источник <http://www.e‑xecutive.ru/blog/transformation/7398.php>

Глава 14. Что дает препятствие? Теги: препятствие | преодоление | развитие | личная эффективность руководителя | топы | МВА | ЕМВА | слушать и слышать

Чтение этой главы может быть полезно людям, которые

часто жалуются на действия или бездействие других

много думают и говорят о влиянии руководителя на культуру компании

хотели бы перейти в своем личностном развитии от деклараций к практическим шагам, но не знают, с чего начать

Интересное наблюдение за руководителями. Топы не только руководят. Иногда они обучаются. По специальным программам, в отдельных группах. Executive MBA называется. Им очень нравится. Особенно общение друг с другом, обмен опытом. Делятся с преподавателем в первые минуты занятия тем, например, что устали от правил иерархии, соблюдения дистанции. От того, что на корпоративных праздниках они чужие. Мол, не раз замечали: все ждут, когда они скажут речь, и освободят людей наконец‑то от своего присутствия. С одной стороны, это неприятно, с другой – звучит гордость: вот мы на вершине Олимпа. Тут такие правила. Меня пригласили прочесть для таких «олимпийцев» курс EMBA «Личная эффективность руководителя». Из десяти участников только четверо заполнили анкету, в которой я спрашивала, что они собственно понимают под этим словосочетанием? Один написал об управлении временем, двое про влияние на переговорах, техники манипуляций, и еще один слушатель связал эффективность со способностями руководителя развивать других людей, растить чемпионов.