Марионетки бизнеса

Кроме того, по мнению представителей «Unilever», агенты втирались в доверие к сотрудникам компании, представляясь аналитиками-маркетологами, и таким путем выведывали нужную информацию. «P&G» отрицала этот факт, однако признавала, что действия, не вполне согласующиеся с ее собственными этическими принципами, в самом деле имели место. «Досадный инцидент» (по выражению Дж. Пеппера) завершился в сентябре 2001 г. мировым соглашением, детали которого компании не разглашали. Однако, по оценкам экспертов, его сумма могла достигать десятков миллионов долларов.

6.3. Идти по следам или бежать впереди? (Лидерство в бизнесе)

Сведения о конкурентах добыть нелегко. Если же вы все-таки сделали это, то не спешите радоваться, поскольку эта информация является всего лишь ворохом бумаг, таблиц и графиков. Вы трудились не ради систематизации знаний о ваших конкурентах – вы хотели сделать выводы о сильных и слабых сторонах ваших конкурентов. Ведь для того чтобы гениально применить формулу успеха («Свои сильные стороны против слабых мест противника»), необходимо четко обозначить эти самые слабые стороны. С этой задачей вы легко справитесь, если проделаете анализ полученной информации. Кроме того, сделанные выводы дадут четкую и ясную картину о том, на какой сегмент рынка может претендовать фирма. В соответствии с этим можно принять решение о стратегии ведения бизнеса.

Как же делать выводы из полученной информации? Можно попросту все свалить на службу конкурентной разведки, а там специалисты сделают свое дело: и информацию достанут, и анализ проведут, и еще рекомендации дадут. А если фирма небольшая и такой службы не существует? Услуги со стороны могут вызывать недоверие. Тогда руководитель вынужден сам отвечать на интересующие его вопросы.

Вопросы, связанные со слежением за конкуренцией, можно подразделить на четыре основных вида:

1) каковы основные цели конкурентов;

2) каковы текущие стратегии достижения этих целей;

3) какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии;

4) каковы их вероятные будущие стратегии.

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале организаций-конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая, организационно-лоббистская, маркетинговая.