Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?

Последней попыткой было создание в 1994 г. продукта под названием OS/2 Warp, но, по-моему, наш уход был предопределен. Оставалось только думать, как это сделать. Я поинтересовался существующими вариантами, и мне предложили три. Первые два предполагали довольно резкое прекращение производства. Третий же подразумевал постепенное свертывание в течение пяти или шести лет, что обошлось бы нам в сотни миллионов долларов, но обеспечивало поддержку, которая позволила бы всем пользователям OS/2 довольно спокойно перейти на системы Windows или UNIX. Думаю, вы догадываетесь, какое решение ближе сердцу бывшего потребителя, так что и сейчас IBM обеспечивает поддержку клиентов, которые все еще используют OS/2.

Решение относительно OS/2 вызвало огромное эмоциональное потрясение в компании. Тысячи сотрудников IBM всех категорий – технических, маркетинговых, стратегических – участвовали в этой битве. Они верили в свою продукцию и в то, за что они боролись. Страшная перспектива потери IBM своей роли в отрасли из-за отказа от производства операционных систем для персональных компьютеров вызвала нечто большее, чем всплеск эмоций; я до сих пор получаю письма от немногочисленных твердолобых.

После войны

Когда война осталась позади, стало легче строить планы на будущее. После того, как я провел инвентаризацию того, чем мы располагаем в IBM, мне открылась довольно пестрая картина: софтверный бизнес, который был крупным, но фрагментарным и неуправляемым; портфель программ, которые были закрытыми, в то время как будущее мира виделось в открытости; программное обеспечение, созданное для мэйнфреймов, а не для небольших и более распространенных систем, и бизнес, который, если оставить в стороне операционные системы, привязанные к аппаратным средствам, терял огромные средства.

Нам надо было сконцентрировать усилия. К концу 1994 г. я решил объединить все софтверные активы IBM под управлением одного человека и поручить ему формирование самостоятельного направления бизнеса. Джон Томпсон в самом начале привлек мое внимание как один из самых умных и способных менеджеров в IBM. Он хорошо разбирался в технологии, обладал блестящим умом и, что, возможно, было для меня важнее всего, мог перевести непонятные технологии на язык бизнеса.

В то время Томпсон руководил группой серверов – сердцем компании. Мы переживали период важнейших технологических преобразований, и Джон, занимавший свою должность всего четырнадцать месяцев, был шокирован моим предложением переключиться на создание нового бизнеса практически на пустом месте. Но, как это уже случалось во время моей работы в IBM, он принял вызов и эффективно и оперативно применил свой талант и знания.