Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?

В результате проблема номер один выглядела так: у нас отсутствовал софтверный менталитет и, тем более, реальный софтверный бизнес. Проблема номер два: большая часть того, что у нас было, создавалась для мэйнфреймов, в то время как потребители вкладывали деньги в небольшие системы. Проблема номер три: трудный «ребенок» под названием OS/2.

Мой опыт работы с упакованными потребительскими товарами помогает понять эмоциональную привязанность компаний к своей продукции. Но в ИТ-отрасли ситуация совершенно иная, гораздо более напряженная. Я не совсем понимал это, когда пришел в IBM, но быстро осознал, когда был втянут в священную войну – войну за первенство в сфере настольных компьютеров, где операционная система IBM OS/2 противостояла Windows, созданной Microsoft. На это уходили десятки миллионов долларов, огромное количество рабочего времени высшего руководства, и это делало нас всеобщим посмешищем. Но, в лучших традициях IBM, мы собирались драться до конца.

IBM всегда сама создавала операционные системы для своих компьютеров. Однако, когда появился персональный компьютер, IBM, у которой не было настоящей заинтересованности в этом рынке, попросила Microsoft разработать операционную систему для своего первого персонального компьютера. Microsoft не упустила своего шанса и создала блестящую, влиятельную в компьютерной индустрии марку.

Высшее руководство IBM было одержимо идеей исправить ошибку 1980-х гг. и отобрать контроль над операционными системами у Microsoft (и, в меньшей степени, желанием лишить Intel контроля в сфере производства микропроцессоров). С моей точки зрения, это было чрезвычайно рискованно для компании в период тяжелого финансового положения.

Аргументы в пользу OS/2 сводились к техническому превосходству. Я могу без колебаний сказать, что многие за пределами IBM считали OS/2 лучшим продуктом. Аргументы против Windows сводились к тому, что легендарная гипермашина Microsoft использовала грамотный маркетинг и PR, чтобы навязать покупателям плохую продукцию, захватить контроль над отраслью и постепенно уничтожить IBM.

Казалось, мои коллеги не хотели или не могли понять, что война уже окончилась, причем сокрушительным поражением IBM: 90% рынка у Microsoft и 5-6% – у OS/2.

Мало того, что мы бились головой в очень твердую, неподдающуюся стену; я не уверен в том, думал ли кто-нибудь о стратегическом направлении, о котором мы говорили. Если мы действительно считаем, что господству персональных компьютеров приходит конец, зачем тратить силы и ресурсы на войну вчерашнего дня, подрывая тем самым свою репутацию? Да, лидерство в области настольных компьютеров – это хорошо, но оно больше не имело стратегического значения. Дальнейшая погоня за ним была не просто дорогим развлечением и источником постоянного беспокойства для потребителей. Это противоречило нашему видению будущего мира.