|
Но решиться продавать свои передовые технологии конкурентам? Попробуйте представить себе такой разговор. Вы беседуете с ведущими разработчиками IBM. Они известны не только внутри IBM, но и среди специалистов в своих областях. Многие являются членами самых престижных технических академий и организаций. Многие положили свою профессиональную карьеру на то, чтобы одно-два инновационных решения нашли применение в продукции IBM. Теперь объясните им, что вы собираетесь продавать плоды их труда тем самым конкурентам, которые пытаются вытеснить IBM с рынка. Представьте себе аналогичный разговор с продавцами, ежедневно сталкивающимися со своими коллегами из Dell, Sun, HP или EMC – компаниями, которые, возможно, станут основными покупателями этих технологий. Думаю, теперь понятно, какая внутренняя полемика разгорелась вокруг решения создать бизнес на основе продажи наших технологических компонентов – так называемый товарный рынок, или бизнес изготовителя комплектного оборудования (ИКО). Принять это решение было так же сложно, как и начать обслуживание оборудования, произведенного другими компаниями, и создавать программное обеспечение, которое работало бы на компьютерах конкурентов. И разногласия существовали не только внутри IBM. Теперь представьте себе другой разговор. На этот раз вы беседуете с руководителями таких компаний, как Dell, HP и Sun. С одной стороны, вы предлагаете им покупать технологии у вас, т.е. вступить в бизнес-отношения, которые приносят деньги – деньги, которые вы можете использовать для войны с ними на рынке. С другой стороны, вы просите их доверить вам поставку жизненно важных для них компонентов, которые они будут использовать в своей продукции, чтобы конкурировать с вами. Вы обещаете, что, если поставка этих важных частей когда-нибудь прекратится, они не останутся ни с чем. Легко понять ту атмосферу всеобщей подозрительности, которая окружает подобный бизнес. Апрельское заявление в 1994 г. о том, что мы всерьез намереваемся продавать наши технологии на рынке, отчасти было проявлением бизнес-прагматизма, а отчасти – уверенности в возможности добиться успехов в бизнесе, который был так же нов для нас, как и ИТ-услуги. Продажа компонентов сильно отличается от продажи целых систем. Здесь совершенно другие конкуренты и покупатели, другая экономика. Нам надо было создавать организационную структуру с нуля. Но внешне все выглядело привлекательно. • Исследовательский сектор IBM выдавал намного больше, чем мы могли продать. Мы в недостаточной мере использовали фантастические активы. — 93 —
|