|
Сейчас меня занимало, что делать дальше. Каким будет второй акт? Логика и опыт подсказывали простой набор приоритетов: инвестировать в новые источники роста, стабилизировать ситуацию с наличностью и дать более строгую оценку нашей конкурентной позиции. Однако всего этого было недостаточно. Даже если мы восстановим рост, даже если привлечем новых клиентов и сделаем компанию более эффективной и менее бюрократической, все это не восстановит былого могущества IBM. Чтобы преобразование прошло успешно, компания должна вернуть свое прежнее положение лидера компьютерной индустрии и мира бизнеса в целом. Не помню, улыбался ли я, смеялся ли или качал головой. Но мысль «Может ли IBM снова стать лидером?» заставила меня остановиться. Конечно, если новый генеральный директор заявит, что компания снова займет лидирующее положение, все воспримут это как должное. Но стоило мне задуматься над тем, что для этого нужно, как прошлые сомнения в отношении моей новой работы вновь нахлынули на меня. Во-первых, число ИТ-компаний, которые удалось отвести от края пропасти, было ничтожным. Я вспомнил о Wang, Data General, Sperry-Burroughs (ныне Unisys), DEC. Даже если кому и удавалось избежать краха, они либо оставались неудачниками, либо находили новых партнеров, с которыми впоследствии сливались или которым продавали свою компанию. Больше всего беспокойства вызывала траектория развития компьютерной отрасли. По существу, она уходила в сторону от областей, где IBM была традиционно сильной. Персональные компьютеры пока не достигли высшей точки своего развития, а мэйнфреймы не умерли. Но было очевидно, что при новом подходе к обработке данных, начало которому дали персональные компьютеры, централизованные системы и традиционные информационные технологии быстро теряли свое значение. А это, в свою очередь, изменяло состав потребителей информационных технологий. IBM всегда работала с крупными компаниями, правительствами и другими организациями. Теперь же все чаще потребителями ИТ-решений становились физические лица, небольшие компании и главы отделов крупных компаний. Новая модель обработки данных изменяла и то, что эти потребители покупали. Мы создавали мощные, ориентированные на потребности целых отраслей компьютеры и программное обеспечение, в то время как мир двигался к настольным компьютерам, лэптопам и карманным компьютерам. Все наши исследования, разработки и программы испытаний были направлены на создание продукции, которая никогда не давала сбоя. Надежность и безопасность были основой брэнда IBM. Но оказалось, что люди не возражают, если им приходится перезагружать свои персональные компьютеры по три раза на дню. — 67 —
|