|
Потребители поддержали эту новую фрагментированную среду по двум причинам: • Они хотели лишить IBM контроля над экономикой отрасли – разодрать на части ценовой зонтик IBM, который позволял объединять цены и получать очень высокие прибыли. • Они были весьма заинтересованы в компьютеризации индивидуальных работников (это называлось «распределенная обработка данных» в отличие от «централизованной обработки данных»). IBM сильно замешкалась с распределенной обработкой данных, и множество небольших компаний заняли эту нишу. Эти компании не могли поставлять полностью интегрированные решения, а потому предлагали дополнения к базовой системе IBM, построенные на платформе IBM. Именно это делали Microsoft и Intel, когда IBM втягивалась в сферу персональных компьютеров. Нельзя сказать, что клиент просто хотел получить кучу обслуживающих его узкоспециализированных поставщиков. Цель заключалась в усилении конкуренции на рынке и создании возможностей для появления поставщиков новой формации. И это сработало. К началу 1990-х гг. в компьютерной отрасли работали десятки тысяч компаний, многие из которых существовали несколько месяцев или несколько лет, а потом исчезали. Но результатом такой динамики были более низкие цены и более широкий выбор (заметным исключением была область персональных компьютеров, где Microsoft повторила опыт IBM по удушению конкурентов, только теперь речь шла не о создании большой ЭВМ, а об операционной среде для настольного компьютера). Хотя это фундаментальное изменение имело положительные стороны, был и очень неприятный результат. Покупатель теперь должен был сам объединять технологии в решение, соответствующее его требованиям. Прежде это делал генеральный поставщик, вроде IBM, Burroughs или Honeywell. Теперь, в новой отраслевой структуре, задача создания целого из отдельных частей свалилась на покупателя. Все это осложнялось отсутствием в компьютерной отрасли единых стандартов. Каждый в компьютерной сфере, в отличие от других известных мне отраслей, пытался создать что-то уникальное, свой собственный стандарт и не позволял другим компаниям включиться в работу или понять этот стандарт без уплаты внушительных сумм. В результате царила какофония стандартов и взаимосвязанных требований, которые делали создание единого решения очень сложным. (Более подробно я расскажу об этом позднее.) Будучи в начале 1990-х гг. крупным клиентом ИТ-отрасли, я по собственному опыту знал, что интеграция стала гигантской проблемой. В American Express наши пластиковые карточки, умещающиеся в кошельке, должны были стать мобильными носителями информации во всем мире, что наталкивалось на большие технические сложности. Мне была нужна лишь ИТ-платформа и партнер, которые позволили бы вести бизнес так, как я хочу. Поэтому, когда в 1993 г. я пришел в IBM, я был уверен, что кто-то должен взять на себя интеграцию всех частей и поставлять клиенту работающие решения. — 38 —
|