Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?

В наследство Дэвиду достался полный хаос. В отделе было несколько талантливых людей, но в целом он состоял из хороших, но неподготовленных сотрудников. Однако, даже если бы все они были профессионалами, то все равно не смогли бы хорошо работать, учитывая окопный образ мыслей, царивший в компании в 1993 г. Так, руководители в IBM полагали, что единственная серьезная проблема компании заключалась в ежедневных пинках, которые она получала от прессы. Они думали, что, если бы в средствах массовой информации было больше положительных отзывов об IBM, компания вернула бы былую прибыльность, и все опять было бы нормально.

Хотя моей главной задачей были встречи и беседы с клиентами и сотрудниками IBM, мне приходилось уделять время и прессе. Давление было очень сильным. В первые месяцы ежедневно поступало по пять-шесть запросов на интервью с Герстнером от крупнейших средств массовой информации. Запросы из местных газет и компьютерной прессы исчислялись сотнями. Среди них попадались международные запросы, и т.д. и т.п.

Я делал все что мог в рамках напряженного графика, мои интервью были опубликованы в The New York Times, The Wall Street Journal, Business Week, Fortune, USA Today и Financial Times, но прессе этого было мало.

Мне хотелось бы иметь побольше времени, но его у меня практически не было. Давление усиливалось – в прессе, на Уолл-стрит и со стороны акционеров. Многое было сделано, но я знал, что мне придется, и очень скоро, публично представить свои планы исправления положения в IBM.

Глава 6

Остановить утечку (и воздержаться о поспешного формирования видения).

К июлю 1993 г. необходимость действовать – действовать разумно – стала очень острой. Состояние финансов было угрожающим. Сотрудники хотели, чтобы их новый лидер проявил себя, сделал хоть что-нибудь, указал направление. Пресса, как всегда, не отличалась терпением; я никогда не ждал от нее каких-то озарений относительно ситуации в IBM, но, учитывая зыбкое положение компании в то время, любые комментарии, справедливые или нет, могли оказать разрушительное воздействие на отношение клиентов.

14 июля газета USA Today отметила сотый день моей работы пространной статьей, вынесенной на первую полосу. Вот как она начиналась:

Акционеры и клиенты IBM, должно быть, ждали чуда от первых ста дней работы Лу Герстнера в качестве генерального директора IBM. Но медовый месяц закончился в пятницу без каких-либо изменений или стратегических ходов.

«Понятно, что он не волшебник», – говорит компьютерный аналитик Ульрик Уэйл.