Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?

В конце мая я посмотрел результаты за апрель – они были удручающими. Прибыль сократилась еще на 400 млн. долл., и общий спад составил 800 млн. долл. за четыре месяца. Объемы продаж мэйнфреймов за эти четыре месяца упали на 43%. Другие крупные направления IBM (программное обеспечение, техническое обслуживание и финансовые вложения) в основном зависели от продаж мэйнфреймов, поэтому и они были в упадке. Единственное, что развивалось, это сервисные услуги, но этот сегмент был слишком мал и не очень прибылен, чтобы играть какую-то роль. Количество сотрудников незначительно сократилось – с 302 тыс. до 298 тыс. к концу апреля. Несколько бизнес-единиц, включая специальные прикладные программы и полупроводниковый бизнес, боролись за существование.

Не меньше, чем плохие результаты, удручало то, что, хотя корпорация в целом могла увеличить доход, было много дыр во внутренних бюджетах и системе финансового управления. Существовал не один бюджет, а два или три, так как каждый элемент организационной матрицы IBM (например, региональные и производственные подразделения) настаивал на своем бюджете. В результате единого, согласованного бюджета не было. Распределение средств постоянно изменялось и оспаривалось, а установить ответственность было чрезвычайно сложно.

Учитывая тот факт, что мэйнфреймы все еще находились в состоянии свободного падения, как и большинство видов бизнеса IBM, которые в тот момент зависели от мэйнфреймов, будущее было неопределенным. Мы, как могли, находили способы финансирования бизнеса, но что-то надо было делать, чтобы стабилизировать работу.

Отношения с прессой

Вполне понятно, что, учитывая особенности ситуации, «медовый месяц» с прессой был очень коротким. Кроме того, совершенно невозможно преобразовывать больную компанию в условиях ежедневных брифингов и публичных обсуждений. Работы в компании хватало и без полемики в прессе, которая ежедневно обращала внимание на результаты, достигаемые месяцами и годами, а не за несколько дней или часов. Журналист из Associated Press преследовал меня на протяжении всего первого дня. В USA Today мне предложили графически показывать наш ежедневный прогресс. Мы сказали: «Спасибо, не надо. Мы хотим ненадолго уйти в тень, пока не оценим стоящую перед нами задачу». Это был не самый лучший ответ журналистам, которые привыкли каждый день писать о проблемах IBM..

Я привел в IBM своего специалиста по связям с общественностью, Дэвида Калиса. Дэвид работал со мной уже много лет, начиная с American Express в 1980-х гг. По моему мнению, Дэвид – лучший руководитель по связям с общественностью во всей Америке. Кроме того, он еще и первый профессионал PR в истории IBM. Десятилетиями эту должность занимали руководители отдела продаж, которые ожидали назначения на другую работу.