Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?

Пока маржа прибыли была высокой, на излишек рабочей силы смотрели сквозь пальцы, но как только мы столкнулись с жесткой конкурентной борьбой 1990-х гг., с избыточными мощностями практически во всех отраслях, компании потеряли возможность содержать двойной штат сотрудников и дублировать процессы на каждом уровне.

Однако цена и оперативность – не единственные проблемы. Во многих крупных организациях децентрализованные бизнес-единицы создавались под какие-то специальные цели или приобретались как частички большой мозаики. Теперь эти компании заняты поиском новых ценностей, стремясь совместить исторически разрозненные объекты. Примеры тому можно найти в корпоративном мире повсюду: компании в секторе финансовых услуг пытаются представлять интегрированные предложения потребителям исторически несовместимых продуктов; производственные компании пытаются представить клиентам свое ценностное предложение как нечто большее, чем традиционная продукция – обычно в сервисной обертке; медиа-компании формируют пакеты рекламных возможностей с участием различных своих частей; телекоммуникационные компании пробуют привлечь и удержать потребителей предложениями, включающими голосовые, информационные и развлекательные возможности.

И эта проблема касается не только корпоративного мира. Ректоры университетов годами боролись за создание межведомственных программ, которые объединяли бы различные сферы науки. Центр по борьбе с раком Слоан-Кэттерин много лет работал над созданием междисциплинарного, т.е. интегрированного, подхода к лечению определенных видов рака, сочетающего в себе хирургию, химиотерапию и радиотерапию. И для университетов, и для медицинских центров это сложная задача, так как главы ведомств, руководящие традиционно децентрализованными подразделениями, многие годы ревностно охраняли свою независимость.

Проблема децентрализации существует и в правительстве. Разведка США – это конгломерат действующих совместно и в то же время отстаивающих свою независимость организаций. Когда возникает новая угроза (например, внутреннего терроризма), переключение разведывательных активов с одной миссии на другую становится серьезной проблемой.

Слишком дорого, слишком медленно

Я считаю, что в нынешнем высококонкурентном, быстро меняющемся мире исчезающе малое число крупных компаний могут проводить стратегии полной децентрализации. Если в компании надо осуществлять значительные изменения, это будет слишком дорого и слишком медленно. Поэтому каждый генеральный директор должен решить, что будет исключительно локальным (децентрализованным), а что – общим для всей организации. Обратите внимание на отсутствие слова «централизованным». Это не вопрос централизации/децентрализации. Великие организации сочетают общую деятельность с локальной.