Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?

Когда топ-менеджеры говорят мне, что собираются осуществить масштабную интеграцию в своих компаниях, я стараюсь ненавязчиво довести до них мысль: «Если вы не готовы подобным образом определять свое вознаграждение, вам надо остановиться».

То же самое касается оценки финансовых результатов. Мы никогда не добились бы единого отношения к покупателям, если бы не отобрали финансовую самостоятельность у наших региональных подразделений. Конечно, многие региональные лидеры были вне себя от ярости! «Мы не можем вести свой бизнес без финансовой самостоятельности». «Извините, – говорил я, – вы уже не ведете бизнес. Теперь вы выполняете важную вспомогательную функцию в нашей интегрированной глобальной организации по обслуживанию клиентов».

Меньше говорите, больше делайте

Как и в случае со всем, о чем я говорил в этой книге, лидерство генерального директора обязательно для того, чтобы изменения стали систематическими и определенными. Для этого требуется реальное участие, а не наставления, делегирование полномочий и, в конечном итоге, недоумение по поводу того, что ничего не меняется.

Мне понадобилось пять лет постоянного внимания, чтобы заставить IBM принять новую модель, ориентированную на рынок. Это было великое сражение. Если вы выберете тот же путь, приготовьтесь участвовать во всем лично! Вашу роль нельзя делегировать. Да и кому вы можете ее делегировать? Команде линейных руководителей, которые не собираются отказываться от независимости? Руководителям функциональных подразделений, которых обещают стереть с лица земли те, кто в результате их действий может потерять власть? Нет. Это сражение одиночки, и я объясню, почему после двадцати лет разговоров:

• нет настоящих финансовых «супермаркетов»;

• нет интегрированных, многофункциональных телекоммуникационных компаний;

• нет полностью интегрированных компаний индустрии развлечений;

• есть множество компаний финансовых услуг, развивающих свой бизнес по страхованию и/или управлению деньгами;

• есть множество примеров отделения кабельных систем и систем беспроводного доступа от телефонных компаний;

• есть серьезный скептицизм в отношении конвергенции в индустрии развлечений.

В последние десятилетия в газетных статьях, посвященных IBM, немало писалось о нашей стратегической реструктуризации. И это не случайно, потому что без подобной реструктуризации не было бы сегодняшней IBM. Однако, как я уже отмечал, наши нынешние стратегии будут (и должны) меняться, поскольку отрасль продолжает быстро развиваться. Время все расставит по своим местам, но если бы я мог выбирать, то самым важным результатом моей работы в IBM назвал бы создание подлинно интегрированной организации. Это, безусловно, было самым сложным и самым рискованным преобразованием из тех, в которых мне довелось участвовать.