|
Мы выяснили, куда можем инвестировать дополнительные средства, и определились, когда следует вести себя на рынке более агрессивно, а где необходима осторожность. Эти решения мы донесли до всех работающих в нашей компании. Сотрудники откликнулись на них с таким же энтузиазмом, как прежде — на требования ведения финансовой отчетности и использования фактических данных. Более продолжительная перспектива — не ближайший квартал или полугодие, а два, три года и даже пять лет — оказала на них успокаивающее действие. Она дала им возможность не спеша поразмыслить, что следует сделать для достижения перспективных целей. Поскольку одной из них было превращение в ближайшие три года нашей 3-миллиардной компании в 10-миллиардную, работа в Dell наполняла их неподдельной гордостью1. Не осталось ни одного участка нашей компании, которого не затронул бы наш новый комплексный подход к планированию. Мы оценили количество работников и поняли, что в ближайшие несколько лет нам придется нанять много новых сотрудников, а также подготовить большую команду руководителей высшего звена: им предстоит возглавить новые направления, которые мы можем создать. Мы рассмотрели свои взаимоотношения с поставщиками и пришли к выводу, что нам будут необходимы гигантские объемы поставок — в три-пять раз больше, чем в 1994 году. Мы не хотели превышать возможные объемы производства поставщиков или закупать весь мировой запас плоских дисплеев, поэтому предложили своим командам разработать трехгодичные планы сотрудничества с каждым из поставщиков. Мы прогнозировали динамику продаж и поняли, что, если мы хотим на 30% увеличить реализацию ноутбуков, нам потребуется повысить производственные мощности заводов, а также увеличить поставки комплектующих и число агентов по продаже портативных компьютеров. По крайней мере в том, что касалось стратегии успеха, мы были снова готовы к решительным действиям, и это было здорово. Тогда нам казалось, что это — пусть несколько амбициозный, но выполнимый план. Как оказалось, в реальности мы его перевыполнили, причем намного, и достигли через три года объема продаж в 12,2 млрд. долл. — Прим. авт. Ключевым моментом в плане, требующем полной отдачи, но вполне реальном, является наличие избыточной информации. Чем больше сведений о различных сферах деятельности мы имеем, тем более очевидным становится то, что еще нужно сделать. Сказать, что мы помешались на информации, значит не сказать ничего. Сведения — это то, что помогает нам не сбиться с курса. Оглядываясь назад, трудно представить, что мы перешли от одного способа оценки деятельности громадного, неповоротливого предприятия более чем к четырем тысячам различных типов анализа, используемых для оценки самоокупаемости. — 54 —
|