|
Приучая поставщиков к работе с нашей компанией, я обнаружил, что труднее всего заставить их двигаться в нашем темпе. Мой опыт подсказывает: ключом к успеху здесь является информация. Может быть, это покажется элементарным, но наличие нужной информации и обеспечение быстрого доступа к ней позволяют увеличивать темп — опосредованно через повышение качества или напрямую за счет оптимизации процесса доставки. Когда мы поняли, насколько важную роль в достижении успеха играет снижение резервов, в первую очередь нам пришлось заняться тем, чтобы отучить поставщиков думать о количестве поставляемого нам товара. Вместо этого надо было заставить их задуматься о том, насколько быстро доходят поставляемые ими компоненты с их производственной линии до конечного потребителя. Проще говоря, нам нужно было изменить принцип: с плановых поставок—на поставку в соответствии с заказом (в нашем случае — в соответствии с заказом клиентов), с того, как много, на то, насколько быстро. Большинству поставщиков привычнее казалась традиционная стратегия, рассчитанная на производство товаров в больших объемах, то есть крупные поставки комплектующих на огромные склады, где они чаще всего порастали мхом (одновременно теряя в стоимости). По мере необходимости производители компьютеров забирали их со склада. Проблема была в том, что, как правило, запасы расходовались не все и недостаточно быстро, что вело к потерям для обеих сторон. Ключевым моментом здесь является обеспечение поставщиков всей информацией, необходимой для принятия разумного решения. Многое зависит от открытого обсуждения с ними ваших стратегий и целей. Мы разговаривали СО всеми партнерами: «Послушайте, вот что требуется клиентам и вот что нужно получить от вас. Мы нуждаемся в вашей помощи. Не отправляйте нам товар как раньше, а поставляйте комплектующие каждый день или даже час по мере необходимости. Тем чаще мы будем покупать у вас. А если вы справитесь с этой задачей, то в конечном итоге мы приобретем больше, чем кто-либо еще». Поставщики удивились: «Неужели, если мы будем поставлять вам меньше, но чаще, вы выкупите больше?» Нечаянно нам удалось наткнуться на совершенно новый способ ведения дел. В чем преимущества модели «потребность/поставка» вместо «поставка/потребность» для поставщиков? Мы потребляем товар непрерывно и постоянно. Если в среднем взять заказы всех наших клиентов, то получится постоянно повышающийся график роста. На нем не будет резких пиков, когда клиент говорит: «Я хочу купить в пять раз больше компьютеров в конце месяца, чем в начале». И он не допускает «забивания канала», то и дело происходящего при реализации через непрямой канал сбыта, когда производители переполняют свои торговые точки продукцией, сделанной по уже устаревшей технологии, чтобы очистить систему для новой товарной линии или добиться определенного финансового результата по итогам квартала. В нашем случае поставщики имеют дело с более равномерным потреблением и им не приходится раз в месяц останавливать производство, чтобы израсходовать залежавшиеся запасы. — 133 —
|