Стратегическое управление

Во время кризиса руководству выгодно, чтобы сопротивление персонала было минимальным, это позволяет сосредоточить внимание на стратегических ответных мерах и организационных изменениях. Но, как уже отмечалось в гл. 6.1, не следует забывать, что сопротивление обычно возобновляется незадолго до окончания кризиса. Поэтому очень важно постоянно информировать фирму о развитии кризиса и сдерживать преждевременный «энтузиазм» по поводу выхода из кризисного состояния.

Только метод управления сопротивлением предоставляет большие возможности использовать информацию о реализации изменений, содержащуюся в гл. 6.1 и 6.2.

Проанализируем этот метод, сравнивая типично западный и японский подходы к принятию решения.

6.4.2. Японский и западный методы принятия решений

Американские управляющие, занятые коммерческой деятельностью в Японии, часто рассказывают о своём печальном опыте. Будучи воспитанными в условиях культуры, которая ставит во главу угла решительность, они бывают обескуражены действиями своих японских партнёров, которые не обращают внимания на скорость принятия решения. Им трудно довести совместные планы до отметки «принято», они с удивлением узнают, что уже до этого момента японские партнёры успели предпринять ряд конкретных шагов. Ещё больше их удивляет то, что после принятия решения внедрение у японцев проходит значительно быстрее и с меньшим сопротивлением, чем на американских фирмах.

Рис. 6.4.1. Японская и американская модели разработки и реализации стратегических планов

Как видно из рис. 6.4.1, японцы дольше принимают решения, дольше готовят им поддержку, но раньше начинают этап реализации. Наибольшую выгоду японские управляющие получают от более короткого периода реализации стратегических планов.

Японская практика базируется на давно сформировавшихся специфических культурных традициях. Поэтому было бы неблагоразумно слепо копировать её.

Однако две особенности японской модели могут быть с пользой перенесены в западную практику. Это ответственность за новую стратегию с самого начала процесса принятия решения и раннее начало внедрения — ещё до окончания планирования, в результате чего планирование и внедрение идут параллельно.

6.4.3. Создание «стартовой площадки»

Как отмечалось ранее, первым шагом для последующих изменений является создание «стартовой площадки». Возможно, в японском варианте, где управляющие преданы фирме и вышестоящему руководству и согласие является устоявшейся социальной нормой, это не обязательно.