Стратегическое управление

Техника и процедура решения задач упрощены и приведены в соответствие с уровнем знаний и подготовки участников. Упор делается на понимание логики проблемы, а не на технические премудрости решения. Это особенно важный момент, так как опыт показал, что когда замысловатых деталей много, управляющий перестаёт «из‑за деревьев видеть лес» и у него пропадает интерес к работе.

Задачи по планированию, поставленные перед каждой группой руководителей, должны конкретно отражаться в их работе.

Насколько это возможно, новая стратегическая информация (которая отличается от обычной производственной информации, поставляемой службой учёта) направляется в группы планирования. Однако состояние стратегической информации зачастую настолько неудовлетворительно, что её отработка серьёзно задерживает процесс планирования. В таких случаях создание банка стратегических данных должно являться первостепенной задачей. До завершения этого проекта планирование должно базироваться на опыте и трезвом расчёте.

При наличии необходимых ресурсов и производственных мощностей внедрение планирования начинается немедленно, не ожидая окончания разработки и утверждения плана, о чём будет сказано позже.

6.4.6. Контроль процесса планирования

В методе «аккордеон» процесс планирования преследует две цели: принять реалистическое и своевременное решение и создать атмосферу одобрения и энтузиазма для проведения жизнь этих решений. Для эффективного контроля сопротивления очень важно, чтобы этапы принятия решения в конце каждого модуля соответствовали этапам процесса одобрения.

Если энтузиазм и одобрение изменений проявляются быстрее, чем естественный ход событий, то мы имеем дело с так называемым случаем «разочарования в результате бездействия». Он наблюдался в поведении персонала на фирмах в конце процесса совершенствования её оргструктуры.

Совершенствование оргструктуры способствует формированию одобрительного отношения к изменениям, но не способствует ни принятию решений, ни осуществлению стратегических изменений. Естественно возникает вопрос: «Теперь, когда мы решили все проблемы, связанные с человеческим фактором, почему не увеличиваются доходы?»

Однако в стратегическом планировании есть примеры того, что называется «сработать в стол»: планы разработаны, но персонал не принял (не одобрил) их, и внедрение оказалось заблокированным.

Правильными действиями в обоих случаях будут совсем иные. В первом случае необходимо энергично приступить к планированию; во втором необходимо сконцентрировать внимание на снижении сопротивления.