|
Другой подход к аттестации — сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку — от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам — например, 10 % лучших, 10 % худших и т. д. (см. рис. 35). Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т. д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено. 10 % лучших работниковА. Толстикова, О. Зайцев20 % хороших работниковС. Воронцов, И. Володько, Е. Шишкина, В. Ядов40 % средних работниковЮ. Антипов, И. Беляева, И. Грач, М. Щербакова, И. Кинина, В. Островский, К. Седых20 % отстающих работниковИ. Гамалей, Н. Друзина, М. Лешан, С. Потоцкий10 % худших работниковВ. Гречко, Е. ТарасоваРис. 35. Оценка с помощью метода распределения Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives). управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть: • конкретными, т. е. предметными и специфическими; • измеримыми, т. е. поддающимися количественной оценке; • достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50 %); • значимыми, т. е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом; — 136 —
|