|
Рассмотрим примеры материального стимулирования в разных отечественных компаниях. (По данным газеты «Ведомости» № 9/6–04). В компании «Ренессанс Страхование» до 2004 года сотрудники получали фиксированную зарплату и годовой бонус (за исключением менеджеров по продажам, которых премировали ежеквартально, в зависимости от выполнения плана). Ежегодная премия в большинстве случаев выбиралась субъективно и персоналу оставалось только догадываться, откуда появилась такая-то сумма. По итогам 2004 года в компании введена гибкая система по-ощрений. В начале года, каждый менеджер составил план работы для своих подчиненных, выполнив который сотрудники получат вполне определенный бонус. План состоит как из количественных, так и из качественных показателей и за каждым показателем закреплен определенный размер вознаграждения. Например, для некоторых менеджеров управления по работе с персоналом выбраны три количественных критерия: – выполнение плана по найму сотрудников в штат; – выполнение плана по привлечению внештатных страховых агентов; – необходимо уложиться в рамки бюджета, выделенного на наем сотрудников (премия будет расти в случае экономии средств). – Качественных критериев тоже три: – формирование пула из кадровых агентств, готовых работать по стандартам компании; – усовершенствование процесса приема на работу; – разработка эффективной системы мотивации рекрутеров, поставляющих страховых агентов. В начале 2004 года отдел персонала «Альфабанка» предложил начальникам отделов самостоятельно определять размер зарплат и количество сотрудников. В случае если удастся таким образом сократить расходы, часть сэкономленных денег будет возвращена отделам, и они смогут распоряжаться ими по своему усмотрению. По словам директора по персоналу Альфа-банка Руслана Ильясова, несмотря на то, что год еще не окончен, реальный эффект от экономии средств уже налицо. В компании «Комус» размер вознаграждений раньше зависел исключительно от полученной прибыли. В связи с постановкой задачи снижения текучести кадров, постоянная часть зарплат стала ставиться в зависимость от стажа и квалификации сотрудников. Переменная часть зарплаты (бонусы и премии) стала зависеть от влияния таких факторов, как повышение лояльности клиентов, рост доли клиентов, совершающих повторные сделки, внедрение новых технологий и т.п. Для каждой цели определен свой коэффициент значимости в зависимости от приоритетов компании. Сейчас компания ориентируется на следующие показатели: достижение плана по объему продаж оценивается в 10 % объема заработной платы, привлечение новых клиентов – 30 %, увеличение чистой прибыли (на 30 %) – 40 %, удержание клиентов – 20 %. В случае если все цели достигнуты, коэффициент премирования подразделения достигнет 100 % к уровню его совокупного фонда заработной платы. — 89 —
|