|
Как правило, любая программа повышения результативности осуществляется в 4 этапа. Этап 1. Диагностика В него входит: • Выделение ключевых показателей эффективности (КПЭ) для группы сотрудников (например, для работников отдела продаж). • Измерение текущей результативности (относительно КПЭ). • Выявление барьеров и ограничений, препятствующих росту результативности. • Определение уровня результативности, которого необходимо достигнуть (относительно КПЭ). • Отчет о результатах диагностики, а также рекомендации – какие именно технологии необходимо использовать, чтобы решить проблему низких результатов. Этап 2. Разработка решения Установив причину возникших барьеров, необходимо разработать решение, наиболее подходящее для их устранения (развитие, HR-консалтинг, оценка и др.). Этап 3. Реализация решения Этап 4. Оценка результатов реализованной программы И, наконец, самый интересный этап – подведение итогов и оценка полученных результатов. Чаще всего в качестве двух главных показателей эффективности HPI-программ используется уже знакомый нам ROI (возврат на инвестиции в обучение) и измеримые улучшения в показателях результативности (КПЭ) сотрудников. Несмотря на кажущуюся сложность, все этапы вполне реализуемы – но, разумеется, время придется потратить. Зато подумайте о том, что вы получите взамен! Если следовать всем описанным рекомендациям и правилам, то программа повышения результативности поможет: • Наконец повысить эффективность работы сотрудников и управленцев; • Объединить HR– и бизнес-менеджеров в рамках единой цели улучшения результатов работы; • Представлять руководству результаты кадровых инициатив, выраженные в цифрах и фактах; • Вкладывать средства в развитие людей и организации с реальной полезной отдачей: эффективность можно выразить в цифрах, рассчитав возврат на инвестиции (ROI). Однажды мне довелось проводить обучение сотрудников одной из крупных российских строительных фирм – и я хочу привести свой опыт в качестве практического примера, реализованного в рамках HPI-программы. Итак, крупная российская строительная компания считала продукт X одним из ключевых, и активно реализовывала его через сеть дистрибьюторов, при этом по цене и качеству товар X был сопоставим с аналогичными продуктами конкурентов. Однако за последний год количество тендеров, выигранных компанией на поставку продукта Х, уменьшилось на 15 %, а объем продаж на тендерном рынке снизился на 23,5 % по сравнению с аналогичными показателями прошлого года. — 53 —
|