Люди в вашем деле

Автор уверен, что это станет очевидным для каж­дого, кто дочитает до конца нашу книгу.

И еще одну вещь поймет вдумчивый читатель: соционический менеджмент — такая же серьезная и сложная наука, как, например, менеджмент финансо­вый. Или даже сложнее. А значит — по плечу только профессионалу (и то, между прочим, не каждому).

Поэтому трижды заблуждается тот “мудрый” босс, с которым мы уже имели честь познакомиться в пре­дыдущей главе: руководящее кресло, в его понимании, отождествляется с данными незаурядного психолога.

Действительно, ему, как начальнику, над людьми власть имущему, в какой-то мере подвластна судьба подчиненных. Но вряд ли (ой, вряд ли!) ему открыты тонкие механизмы, определяющие то, что происхо­дит в таком непростом мире человеческих личностей и взаимоотношений.

В выигрыше всегда оказывается босс, обладающий достаточно высокой культурой для того, чтобы подходить к работе с людьми, во-первых, со всей серьезностью, а во-вторых — научно грамотно. Как это давно делается в цивилизованных странах.

При подборе новых работников в американских фирмах используется метод психологического анализа, для чего от кандидата требуют; анкету; заявление, написанное от ру­ки; фотографии (анфас и в профиль).

Специалисты кадровых служб подвергают фотографии анализу с помощью физиогномических таблиц. Анкета и заявление кандидата на должность подвергаются прежде всего графологическому анализу.

Анкета содержит 140 вопросов, ответы на которые ана­лизируются не столько по их содержанию, сколько со сто­роны стиля и характера изложения, где непроизвольно про­являются особенности личности кандидата.

В итоге под благовидным предлогом предприниматели отказывают до 60% претендентов.[3]

Гуманна ли такая процедура? Ответ однозначен: да.

Гуманизм заключается в том, что 20% отобранных попадают в нормальные условия работы, и именно эти люди действительно нужны фирме. Соответству­ющим образом будут строиться и отношения между работниками и администрацией.

А остальные, те, которых на все лады проанали­зировали и затем “забраковали”? Им, конечно, нем­ножко обидно, но не очень. Каждый из них получает письменный отказ в исключительно вежливой форме, в котором обязательно подчеркивается; “Вы не дол­жны комплексовать по поводу недостатка у Вас ка­ких-либо способностей. Просто был очень большой конкурс претендентов, и мы были поставлены перед необходимостью выбора...”

Было бы хуже, и для человека и для фирмы, если бы сотрудника, “не вписывающегося” в существую­щую структуру, пожалели, или приняли “по блату”, или как-то еще (отечественные бизнесмены знают уйму исконно-посконных способов, не знают только единственно правильного: научного).