|
Цели процесса оценки можно обобщенно сформулировать следующим образом. • Увеличение производительности. Для этого система оценки должна быть прозрачной, понятной и справедливой. В противном случае она может привести даже к снижению производительности. • Улучшение качества руководства и управления. Необходимо, чтобы годовые (и не только) беседы стали источником информации для руководителя. Чтобы они не становились фактически только средством для контроля и наказания. • Создание более однородной системы управления. Поведение руководителей, да и остальных работников, не остается сугубо индивидуальным – оно становится доступным, сравнимым. При структурированном подходе критерии оценки работы и результатов являются для всех однородными. • Повышение объективности работы с кадрами. Объективные и одинаковые критерии в разных подразделениях позволяют сравнивать их друг с другом. • Выявление потенциала. Регулярные беседы (так сказать, «по душам») позволяют лучше видеть потенциал работников, понимать их устремления и интересы. • Контроль эффективности организационных мер. Беседы помогают понять, насколько организационные меры, новые распоряжения, новые идеи, идущие от руководства фирмы, воспринимаются и правильно интерпретируются работниками. Годовые собеседования нужны работникам. Они позволяют им лучше понять, как их оценивают и что они сами могут скорректировать в своей работе и своем поведении, чтобы добиться лучших результатов. Но собеседования, как мы видим из целей, необходимы и менеджерам. Для них это, во‑первых, средство донести до подчиненного желательные корректировки. Во‑вторых, подобные мероприятия выполняют функцию обратной связи – помогают понять, что следует скорректировать «сверху», и как применяемые меры доходят и воздействуют. Таким образом, годовую беседу можно сравнить с периодической проверкой у стоматолога. При подведении итога оценивают также еще два момента. Первый – перспективы административного или профессионального повышения работника. Можно ли ему поручить руководство проектом или координацию работы небольшой группы? Второй момент – возможность его ухода. Удовлетворен ли он работой и своим положением? Уволился ли бы он сам, если бы ему предложили другую работу? Будет ли активно искать новое место в ближайшем будущем? Я попробовал обобщить сказанное на следующей схеме (рис. 3.5): Рис. 3.5. Годовое собеседование С методической точки зрения годовую беседу следует определить как структурированное интервью. Оценки, выставляемые начальником, обыкновенно формальны. Используют баллы. Например от 1 до 5 или от 1 до 10. Иногда, чтобы отойти от похожей на школу системы, оценивают буквами: «AAA», «AA», «А», «В», «С», как это принято в финансовых организациях Швейцарии. Формуляр оценки может выглядеть, например, так, как показано в табл. 3.5 (в графе «Обоснование» описано, что от работника ожидается). Таблица 3.5. Формуляр годовой беседы — 79 —
|