|
Процесс 3. Оценка результатов и потенциала работников Нашу работу всегда кто‑то оценивает. И мы сами тоже постоянно сознательно или подсознательно ставим оценки другим. Коллегам, подчиненным, начальникам. Это нормальный элемент любой деятельности. На работе задача такой оценки, естественно, не просто расставить всех по порядку. Цель всего процесса – улучшить работу фирмы. Во всех смыслах: и профессиональную ее часть, и организационную, и взаимодействие сотрудников друг с другом. В конце концов, задача – добиваться постоянного повышения эффективности затрат. Каким образом каждый работник понимает, как его оценивают? Путей много. Он видит реакцию на свою деятельность и по ней может догадаться, что в нем нравится, а что следует подкорректировать. Он каждый день разговаривает со своим начальником. Они работают вместе. Всегда завязывается неформальный разговор. Причем на разные темы: о проблемах, коллегах и т. д. Сам начальник, да и коллеги обязательно в той или иной форме что‑то скажут. Он видит обратную связь по повышению своей зарплаты и премиям. Но об этом чуть ниже. Все это, так сказать, неформальные пути. Существуют и принятые в Европе, да и везде, формальные формы. Это годовая беседа по итогам года. Она проходит обычно в декабре‑январе. Часто устраивают еще и полугодовые беседы, но не везде и не всегда. Годовое собеседование призвано оценить то, как успешно были достигнуты цели, поставленные на год, и то, как сотрудник себя проявил. То есть его качества. В этом смысле такая беседа несколько похожа на интервью по приему на работу. Только там оценивались потенциальные качества кандидата, а сейчас – действительно проявленные. Зачем нужна формальная беседа для людей, которые почти каждый день вместе работают? Много лет назад я достаточно скептически к этому относился. Но практика отношений, как с моими начальниками, так и с подчиненными, показала, что формализм нужен и помогает. Во‑первых, подготовка к такому собеседованию волей‑неволей заставляет еще раз вернуться к прошедшим проектам, еще раз вспомнить ошибки и удачи работника, да и свои собственные. Это позволит быть более объективным, руководствоваться фактами, а не эмоциями. Во‑вторых, известный формализм в вертикальных отношениях необходим. Хуже всего, когда необходимая граница пересечена – становится труднее как требовать, так и подчиняться. В‑третьих, регулярно проводимые из года в год беседы оставляют заполненные документы. Они полезны как самому работнику, так и его «наследнику», который сможет лучше познакомиться с коллегами. Опять же на основе фактов. Правда, чтобы эти факты были в наличии, нужно их записывать в течение года. Необходимо вести что‑то вроде рабочего дневника. Тогда годовая беседа становится конкретной и конструктивной. — 78 —
|