|
Таблица 2 Борис показал свой SWOT‑анализ начальнику. Он рассказал о сильных и слабых сторонах дистрибуции в своем регионе, объяснил угрозы, которые могут помешать выполнить план, и показал потенциальные возможности для его выполнения. Начальник согласился с анализом и обещал предоставить дополнительный бюджет для реализации потенциальных возможностей, от которых зависит выполнение плана. Как часто мы слышим от сослуживцев, что начальник поставил им нереалистичный план или невозможные сроки выполнения работы! Но спросите их: а сделали они хоть что‑нибудь для того, чтобы помочь начальнику в разработке плана или графика своей работы? Они проявляли инициативу, делились с руководителем своими идеями и прогнозами? Скорее всего, нет. ...Рекомендация Жака Хоровица «Привлекайте своего начальника к обсуждению и оценке рисков, совместно вырабатывайте критерии приближения проблемы, чтобы приближение проблем не было неожиданностью ни для одного из вас. Например, объем прошлых продаж не может быть инструментом прогноза будущих продаж, но предварительные заказы могут быть таким инструментом. Наличие денег в банке – это не инструмент прогноза, а дебеторка клиентов может быть инструментом прогноза будущего баланса». Решите, что для вас лучше: потратить дополнительное время и силы на формирование ожиданий руководителя или получить от него трудновыполнимый план. ...Упражнение № 12 Продумайте, как вы можете использовать это правило в общении с руководителем, учитывая его поведенческий тип. Что вы скажете ему в следующий раз, когда он задаст вопрос о сроках или объемах? Как удобнее всего обсуждать эти вопросы с ним или с нею – при личном общении или письменно? Стоит ли проявить инициативу и самому поднять этот вопрос? Какие расчеты или документы стоит подготовить для реализации этого правила? Правило соломкиНичто так не связывает руки начальнику, как подчиненный, на которого нельзя положиться. Многие сотрудники сами виноваты в том, что начальники перестают доверять им: они не учитывают или плохо представляют себе приоритеты шефа. Возможно, чрезмерный оптимизм при оценке сроков поставки поначалу понравится руководителю, но вряд ли он обрадуется сорванным срокам. Джон Габарро и Джон Коттер Вы помните русскую поговорку «знал бы, где упадешь, так соломки бы подстелил»? Конечно же, все варианты форс‑мажора предугадать невозможно. Но в некоторых наиболее очевидных местах «соломку подстелить» заранее вполне реально и даже необходимо. «Правило соломки» дает ответ на вопрос, как оградить начальника от сюрпризов, если сами вы от них не застрахованы. Давая обещания руководителю, как в отношении объемов, так и в отношении сроков, всегда оставляйте себе небольшой страховой фонд. В России редко что идет по плану. Партнеры и поставщики, давая вам обещания, могут умышленно или неумышленно делать некорректные прогнозы. — 64 —
|