Почему руководители так часто ошибаются?

От ясно сформулированной бизнес-идеи есть прямой выход на инструменты, при помощи которых ее реально воплотить. Скажем, для этого директора компьютерной фирмы принципиально важно иметь широкий арсенал методов не только кардинального, но и частичного решения проблем, а также их временного облегчения – на любой клиентский кошелек без убытка для собственного бизнеса. С учетом специфики компьютерной сферы это предъявляет высочайшие требования к квалификации персонала. Но зато видно, куда двигаться и кого и что искать, не так ли?

Вернемся к таблице 3. Необходимость разграничивать менеджмент, бизнес-идею и маркетинг свидетельствует о том, что границы между полями таблицы нечеткие, и между ними существуют перекрывающиеся области. Рука так и тянется нарисовать некую схемку, но в перекрывающихся областях находятся не столько типовые феномены, сколько специфические для каждой организации инструменты, транслирующие бизнес-идею в сферу отношений с поставщиками или в текущее управление.

Теперь пойдем дальше и возьмем второй критерий – наличие или отсутствие последействия. Конечно, текущие, сиюминутные и скоротечные решения – как маркетинговые, так и обычные управленческие – редко имеют последействие. В то же время в отсутствие сформулированных принципов некий «общий стиль» принятия таких решений, привычки и манеры персонала, особенно руководящего, вполне способны формировать устойчивые структуры в самых разных областях предприятия, т.е. иметь последействие. Так, руководитель запросто может предпочитать поставщиков из одной страны и игнорировать аналогичные поставки из другой, он может подбирать сотрудников определенного возраста или характера – и делать это очень последовательно.

Пример из практики : Однажды первая встреча с будущей компанией-клиентом проходила в зале заседаний со стеклянной стеной. Сидя к ней лицом, я видела сотрудников, идущих по коридору. Минут через 40 у меня натурально начала кружиться голова: мне казалось, что все мужчины в компании похожи, как братья. Признаться в этом я как-то постеснялась. Дамы, кстати, были вполне разные. После того, как консалтинговый проект уже начался, я однажды спросила, как выглядит такой-то. В ответ услышала: «Ну как мы можем объяснить? Они у нас все выглядят одинаково». Т.е. голова у меня кружилась не на ровном месте, и однотипность джентльменов была замечена всем персоналом. Примечательно, что прием на работу «одинаковых» сотрудников мужского пола происходил в разное время, а отбор велся разными людьми (я уточнила). Среди прочих проблем компания имела серьезные трудности с сокращением избыточного персонала.