Почему руководители так часто ошибаются?

Пример из практики : Владелец небольшой, но вполне процветающей фирмы «попал под кризис 98 года». Решил однако банкротом себя не объявлять, раздать образовавшиеся долги и продолжить работу. Продал одну квартиру, заложил вторую. Как он сам рассказывал – три месяца без стакана водки спать не ложился. «Я его не всегда даже выпивал, – оправдывался, – но на тумбочку возле кровати ставил». А его отец был алкоголиком, и через три месяца светлое будущее стало доходить до его сознания. Стакан водки с тумбочки исчез, да и дела стали налаживаться. Но когда через 4 (!) года фирма развернулась настолько, что ей потребовался кредит под оборотные средства, он понял, что не просто не может его взять, но и хочет снова в бутылку заглянуть. Здоровое начало взяло в душе вверх, и он обратился за помощью.

Фиксация на травме – одна из немногих психологических проблем, которая «лечится» не то чтобы слишком уж легко, но эффективно – в короткие сроки и навсегда. Приятно сообщить.

Большинство предпринимателей громко заявляют, что целью создания их бизнеса являлись и являются деньги. А значит, если кто-то будет их бизнесом управлять лучше них самих, они «подвинутся». Но мотивы создания бизнеса многочисленны и часто противоречивы. Немалый вес в них имеют и получение определенного статуса, и «руководящий образ жизни», и слияние с коллективом и делом как таковым. И когда наступает момент, требующий замены первоначального собственника-руководителя профессиональным менеджером, собственник может оттягивать принятие решения, разрываемый желанием, с одной стороны, расслабиться и получать дивиденды, а с другой – желанием продолжать «рулить» собственным детищем. Иногда оттяжка фатальна[48].

Прости его, Теодот, он варвар и полагает, что обычаи его острова суть законы природы.

Дж. Б. Шоу, «Цезарь и Клеопатра»

Особого внимания заслуживает медлительность решений, вызванная тем, что ЛПР не видит «точки выбора» и не понимает необходимости принимать решения: а разве может быть иначе? Имеющаяся ситуация представляется ему единственно возможной или единственно допустимой. И здесь дело опять не в характере, а в различных стереотипах (восприятия и поведения), или в отсутствии альтернативного опыта, или в приверженности строго определенным социокультурным нормам. Но наиболее часто встречающаяся причина – отсутствие представлений о том, что бывает иначе. Возьмем руководителя, который «вырос» на одном предприятии. Многие традиции этого предприятия, совершенно не обязательные сами по себе, будут казаться ему естественными, а то и единственно возможными. Лекарство простое – если не смена работы, то обмен опытом с коллегами и наблюдение за другими предприятиями и их управлением. Применять лекарство непросто, т.к. в силу все той же кажущейся «очевидности» человек может не замечать различий, не знать, на что обращать внимание.