|
Это предприятие оказалось таким успешным, что привлекло огромное количество конкурентов, которые сказали: «Мы можем предложить то же самое, что и Club Med, но за меньшие деньги». Люди из Club Med уснули, почивая на лаврах, перестали развиваться. Они росли только за счет открытия все новых лагерей. Система менеджмента на турбазах была фантастическая. Людей развлекали, хорошо кормили, обеспечивали надлежащую подготовку обслуживающего персонала. Недостатки крылись, на мой взгляд, и я повторял это многократно, в том, что и сама компания управлялась точно так же – как множество турбаз, а не как цельная компания. То самое, что принесло успех клубу, – дух неформальности и развлечений, – оказалось не слишком хорошо с точки зрения прибыльности компании. Компания Club Med забыла о том, что нужно оставаться отличной от других, потому что успех пришел именно благодаря тому, что у нее не было равных в своей категории. Это позволило конкурентам достичь одинаковости в каком-то смысле и побить Club Med на ее собственном поле. Какой урок из этого следует извлечь? Вы должны постоянно бросать вызов собственной концепции, даже если гордитесь своими достижениями, даже если они абсолютно оригинальны, даже если вы внешне выглядите единовластным собственником своей идеи. Необходимо раз за разом убеждаться, что вы действительно уникальны, и стремиться оставаться такими, изо дня в день отрываясь от конкурентов, снова и снова определяя и переопределяя себя и их, чтобы ни у кого не возникало сомнений, кто вы и кто они. СОСТЯЗАЙТЕСЬ С СОБОЙ Меня просто бесит, когда те же самые люди, которые считают наилучшим способом продажи товаров создание мегабрендов, говорят также, что бренды не должны ни в коем случае пересекаться и конкурировать между собой. Наряду с мегабрендами есть еще одна вещь, в которую я категорически не верю, – портфельный менеджмент. Это когда вы огораживаете каждый свой бренд высоким забором, чтобы никакой другой бренд из вашего портфеля не мог вторгнуться на его территорию. Я совершенно с этим не согласен. Считаю, что в конкурентной борьбе каждый бренд сам за себя и должен соперничать со всеми подряд, в том числе и с другими вашими собственными брендами. Именно таким видит мир потребитель, и только такой миропорядок имеет значение. Портфельный менеджмент подразумевает, что вы создаете искусственные категории для каждого из своих продуктов и не позволяете им накладываться друг на друга. Зачем? Во избежание каннибализма – пожирания собственной покупательской базы. Это отличная идея, но хотя в теории проведение этих тонких разграничительных линий на песке звучит здраво, в реальном мире такой строгости и упорядоченности добиться невозможно. Кто-нибудь обязательно будет конкурировать с вашими продуктами и отнимать у вас потребителей. Если кто-то это будет делать все равно, почему этим «кто-то» не быть вам самим? — 52 —
|