|
Имея более мощную торговую марку и более широкое потребительское предложение, мы решили, что должен значительно вырасти и охват рынка, а с ним и уровень успеха. Поэтому мы составили прогноз, согласно которому одна только Diet Coke должна была завоевать около 10% рынка, что равнялось объему всей диетической категории того времени. Мы планировали, что эта категория удвоится, а мы захватим половину ее. В итоге Diet Coke получила долю рынка, в два с половиной раза превосходившую былую долю Tab. Феномен «сухого» пива – другой яркий пример действенности модели ТОПУ. В так называемом сухом пиве алкоголя содержалось больше, чем в пиве обычном, и впервые оно было представлено в Японии компанией Sapporo. В США первым маркетировать это пиво начал Bud, создав новый бренд, названный Bud Dry, и компания Miller активно занялась этим вопросом. В то время я работал с Miller, и мы решили применить модель ТОПУ. Мы прикинули, что бренд Miller по мощности был наполовину меньше бренда Bud. Категория сухого пива была очень-очень мала, и, кроме того, мы ничего особенно уникального предложить не могли. Когда мы все это сложили – маленькую торговую марку, маленький объем категории и мелкое потребительское предложение, – то решили, что денег на этом не заработаешь и умнее воздержаться от выхода на этот рынок. Это решение, в свою очередь, поставило в невыгодное положение оставшийся в одиночестве бренд Bud Dry – ведь раз за ним никто не последовал, значит, тут что-то не так, – и вся категория довольно скоро угасла. Торговая марка Pepsi была намного шире торговой марки Tab, потому и успех у нее был больший. Хотя игнорирование действий конкурентов и отказ от выхода на новые рынки иногда может быть правильной стратегией, в других случаях вам очень даже стоит выходить на новые рынки, чтобы захватить инициативу, даже если эти рынки как будто не сулят никаких барышей. Я уже говорил о Crystal Pepsi и о том, как Coke с помощью Tab Clear перехватила инициативу в диалоге и вынудила Pepsi со своим содержащим сахар продуктом конкурировать в категории диетических напитков. Когда нам удалось достаточно замутить воду и запутать потребителей, чтобы погубить рынок, мы расценили это как свой большой успех. Аналогичная ситуация была с Miller. Если бы мы взглянули на Bud Dry с другой точки зрения, мы могли бы попытаться отвлечь внимание и ресурсы Anheuser-Busch от крупного бренда Bud на крохотный бренд Bud Dry. Это было бы не только правильным решением для Miller, но это было бы решением, основанным на анализе доходов и расходов и предварительно продуманной стратегии, а не рефлекторным ответом на действия конкурента. — 104 —
|