Управление кадрами

Пятое правило – «усталых, но довольных». Исходя из теории и практики менеджмента, желательно устанавливать цели немного выше ожидаемого результата. При этом они должны быть реалистичными – ни слишком легкими, ни невыполнимыми, но такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы. У сотрудника, участвующего в изменениях, должен быть высокий уровень ожиданий в сочетании с искренней уверенностью, что эффективность и производительность его работы очень высоки. Этот эффект может становиться кумулятивным (накапливающимся): повышение эффективности труда побуждает человека брать на себя новые обязанности и, таким образом, создает для него новые возможности для роста и развития. Напротив, заниженные ожидания могут приводить к низкой эффективности работы, и, в свою очередь, к потере доверия и скептицизму в отношении нововведений. Правило «усталых, но довольных» может быть сформулировано так: при определении целей нововведений для сотрудников их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно сформулировать (количественные показатели должны быть измеримыми, качественные – однозначно сформулированными, для временных – определены начало и продолжительность).

Шестым является правило «счастливой семерки». Оно связано с существенными различиями между людьми в их способности воспринимать и перерабатывать новую информацию. Г. В. Миллер приводит правило «счастливой семерки» (с поправкой на индивидуальные возможности), 7 ± 2, согласно которому:

? при обучении преподаватель, ограничивая входящую информацию нижним пределом этой шкалы (то есть пятью), может избежать переутомления своей аудитории, хотя и рискует вызвать нетерпение среди наиболее одаренных слушателей;

? при создании рабочей группы общая ее численность (включая руководителя) должна составлять 5, 7 или 9 человек; в этом случае группа работает наиболее эффективно;

? при управлении число непосредственных подчиненных, с которыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6±2 (7±2 с руководителем); конкретное их число зависит от личных качеств руководителя. Так, историки объясняют эффективность руководства Д. Эйзенхауэра объединенными силами союзников во время Второй мировой войны в том числе и тем, что у него было четверо непосредственных подчиненных;

? для того чтобы в организации начались изменения, необходимо создать «критическую массу» сотрудников, содействующих этим изменениям (переобучить их, мотивировать, изменить их систему ценностей); величина «критической массы» составляет 1/(7±2) от общей численности работников;