Почему не работают команды?

«Кружки качества» — группы численностью до 10 человек, преимущественно из одной бригады (участка), связанных между собой условиями технологического процесса. Создаются для решения проблем обеспечения качества и обучения членов группы передовым методам такой работы. — Прим. пер.

С учетом этого опыта стоит ли удивляться, что такие компании, как Honeywell, до сих пор ведут изнурительные бои, пытаясь внедрить менеджмент тотального качества и другие программы, ориентированные на команды? Honeyzeell достаточно просто посмотреть в зеркало и вспомнить: это сделало с ней управление качеством.

Да, так все еще бывает. Единственное, что изменилось, — слово. На этот раз это команды. Будь в команде — или проиграешь. Кто же станет возражать против такой хорошей идеи, как команды?

Если эта идея не имеет смысла, возражать станет каждый. Вели спросить людей, почти все скажут, что командная работа — это хорошо и они сами участвуют в одной или двух командах. Проблемы возникают, когда командная работа становится обязательной и люди чувствуют, что их принуждают создавать команды по любому поводу.

Выражение «командная тирания» («Ты должен быть демократичным, ты должен быть открытым, ты должен делиться!») звучит парадоксально. Но это происходит все время. Если вы наблюдаете подобное, остановите это.

Создать командное окружение

Организации, которая стремится ввести командный дух сотрудничества, но не желает никаких структурных потрясений, необходимо избавиться от принятых в ее культуре инструментов пыток, препятствующих сотрудничеству.

Создать атмосферу сотрудничества, характерную для «командного окружения», не так уж сложно. И это не требует больших затрат. Сначала вы отправляете всей организации простой, но совершенно однозначный сигнал: вы прекращаете вознаграждать деструктивное поведение, конкуренцию и стремление превзойти других и начинаете поощрять поведение, ориентированное па групповые цели.

Затем, как можно более честно, вы исследуете, что происходит в вашей организации на самом деле. Изучайте поведение, а не докладные записки топ-менеджеров. Люди утаивают информацию друг от друга? Они спокойно смотрят, как коллеги борются с неудачами, ничего не делая, чтобы помочь или поддержать их? В вашей организации функции изолированы друг от друга и отделены профессиональными барьерами? Или люди в ней тоже изолированы и отделены друг от друга страхом?

Если это так, хорошая доза сотрудничества пойдет вам на пользу. А если это не поможет, попробуйте «напалм».

Возьмем такую мелочь, как электронная почта. В атмосфере, проникнутой конкуренцией, люди редко отсылают друг другу электронные сообщения, редко говорят о негативных вещах, важная информация обычно утаивается, противоборствующие стороны не общаются друг с другом.