Почему не работают команды?

Печальный вздох.

Но те, у кого достаточно серого вещества, понимают, что сотрудничество неотделимо от эффективности. В основе идеи организаций лежит представление о том, что люди трудятся вместе — сотрудничают — ради достижения общей цели.

Нельзя сказать, что атмосфера сотрудничества — абсолютная необходимость для команды. Некоторые команды успешно действуют в обстановке жесткой конкуренции.

Но лидерам таких команд полезно подумать о том, чтобы увеличить в атмосфере команды содержание сотрудничества. Команды вполне могут работать в ситуации конкуренции, но они станут работать лучше, если участников поощряют делиться информацией и опытом — в том числе рассказывать о своих неудачах, что в конкурентных командах обычно запрещено.

А теперь — одна важная мысль. Команды могут обойтись без сотрудничества, а организации могут наслаждаться всеми благами сотрудничества, не имея команд. Создав командную структуру, можно в то же время уничтожить дух сотрудничества.

По-английски сотрудничество — collaboration. — Прим. пер.

Прежде чем создавать команды, компания должна подумать о том, сможет ли она соответственно изменить свою культуру, превратиться в организацию, где люди делятся опытом и думают вместе.

Начать создавать команды, когда нужен всего лишь дух сотрудничества, — значит вызвать к жизни ужасный призрак командной тирании.

Командная тирания возникает, когда организация железной рукой принуждает каждого действовать исключительно на командной основе. Логика здесь нехитрая: «Команды — это прекрасно, так что давайте работать в командах».

Возьмем в качестве примера одну из наших любимых компаний, Honeywell, ныне — подразделение Allied Signal. Honeywell всегда первой подхватывала новые идеи. И это хорошо. Но голод на новые идеи в конце концов сделал организацию рабой своих капризов. А это плохо. В моду входит какое-то новое слово {управление качеством, реинжиниринг), и люди теряют от него голову.

В конце 70-х — начале 80-х в американских компаниях во шли в моду «кружки качества**. Honeywell кинулась в эту идею с головой. Люди из отдела по управлению персоналом Honeywell начали скромно, с шести кружков, состоявших из хорошо обученных рабочих. Скоро каждый менеджер и руководитель захо тел сам создать такой кружок, и кружки стали расти как грибы после дождя, без какой бы то ни было координации и обучения.
Через шесть месяцев в компании было 625 плохих кружков каче ства.
Сейчас мы уже знаем, что случилось с кружками качества по всей стране: они провалились, потому что у них не было никаких полномочий и их никто не слушал. Хаос, замешательство, разочарование и гнев Honeywell были поистине безграничны. Б течение 18 месяцев 620 этих команд бесславно умерли, и контроль качества снова стал личным делом каждого.