|
5. Эрозия цены |
|
|
6. Расширение диапазона продуктов |
6. Возможность глобализации рынка |
|
7. Партнерство, лицензирование и слияние |
7. Стоимость коммерциализации |
|
8. Качество и организация процесса изготовления |
8. Динамика масштабов рынка |
|
9. Наличие необходимых искусств у персонала фирмы |
Первичную оценку вероятности успеха проекта можно выполнить с помощью рекомендаций рис. 9.4.
Рис. 9.4. Индикаторы возможной вероятности успеха проекта
Сложной задачей остается объединение количественной и качественной информации (особенно опыта и интуиции ЛПР).
Выделение ресурсов на отдельные проекты должно быть сбалансировано с краткосрочными и долгосрочными целями. Обычно частные решения по краткосрочным целям могут входить в противоречие с решениями, обеспечивающими достижение долгосрочных целей. Типичные противоречия приведены в табл. 9.2.
Таблица 9.2
Противоречия частных задач при доминировании долгосрочных и краткосрочных целей
|
Краткосрочные цели |
Долгосрочные цели |
|
1. Недифференцированные продукты 2. Снижение издержек на производство существующих продуктов 3. Цены, основанные на рыночной ситуации 4. Снижение текущих затрат и инвестиций 5. Допустимый риск 6. Отсутствие четкого видения и стратегии 7. Широко определенное направление бизнеса |
1. Целевые продукты 2. Рост объемов продаж новых продуктов 3. Цены, учитывающие идею качества продуктов 4. Рост продаж и прибыли 5. Допущение определенного риска 6. Ясные, четкие видения и стратегии 7. Узкая фокусировка бизнеса |
Авторы работы [36] делают упор на следующие подходы к учету неопределенности при выполнении проектов НИОКР:
Автор работы [38] является видным ученым и практиком в области НИОКР в следующих отраслях: механика, электроника, программное обеспечение. Он работал инженером и менеджером в таких компаниях, как IBM, Bell Lab и других. Его подход к риск-менеджменту в НИОКР можно назвать агрессивным. Это следует из названия статьи [38] и книги, соавтором которой он является [39].