Стратегический инновационный менеджмент

– гибкость продукта–процесса для подстройки к неизвестному (развитие продуктивной спецификации, буферное время проекта, развитый процесс).

12.2. Опыт организации НИОКР в глобальных японских компаниях

12.2.1. Основные подходы

За последние годы японские корпорации существенно активизировали свою зарубежную деятельность в области НИОКР. Затраты на эту деятельность возросли с 44 млрд иен в 1986 году до 177 млрд иен в 1995 году. Число зарубежных отделений, специализировавшихся на выполнении НИОКР, растет с 276 в 1991г. до 510 в 1995 году [45]. В этом подразделе оценивается деятельность двух компаний: Matsushita Electric (далее ME) и Sony. Обе корпорации не только уже давно перешли к зарубежной деятельности в области НИОКР, но и недавно создали новые системы менеджмента и практик в управлении своими глобальными НИОКР.

Общепринято, что имеется три базовых подхода к управлению НИОКР [45]. Очевидно, что те же самые подходы следует использовать и при анализе глобальной практики (табл. 12.1). Каждый подход имеет свои достоинства и недостатки (табл. 12.2).

Таблица 12.1

Базовые подходы к управлению глобальными НИОКР

В конце 70-х годов американские компании склонялись к централизован­ному подходу в организации своих глобальных НИОКР, а европейские компа­нии (например, шведские) к децентрализованному, однако затем европейские компании перешли к смешанному типу управления (рис. 12.1).

Рис. 12.1. Тенденции в управлении глобальным НИОКР

Таблица 12.2

Достоинства и недостатки трех базовых подходов

к управлению глобальными НИОКР