Прикладная юридическая психология

• показать, какими силами и средствами будет реализовываться новшество, какая помощь будет оказана.

Одновременно осуществляется мобилизация персонала, активация мотивов общественной значимости, материальной заинтересованности, должностной карьеры, возможности профессионального развития и др.

Целесообразно осуществить профессионально-психологическую подготовку персонала к работе в новых условиях. Потребность в ней обусловлена необходимостью повышения профессионального мастерства сотрудников и преодоления психологических барьеров5. При очередной реорганизации структуры одного из главков МВД России сотрудникам был поставлен вопрос: «Какие чувства Вы испытываете в связи с изменением структуры главка?». Ответы были следующие6:

• досаду, что реорганизация отвлекает от целенаправленной работы и не отвечает интересам службы (барьер «концептуальный») — 54%;

• апатию, так как уже все надоело (барьер «пессимизма») — 33%;

• безразличие, так как реорганизация на эффективности работы все равно не скажется (барьер «некомпетентности») — 25%;

• опасение, что может возникнуть соперничество, конкуренция между бывшими работниками объединяемых служб (барьер «взаимодействия») - 19%;

• опасение потерять занимаемую должность, попасть под сокращение (барьер «неудачи») — 6%;

• нежелание работать под руководством нового начальника и в новом коллективе ( барьер «социальный уют» ) — 11%;

• опасение, что придется осваивать новые направления работы ( барьер «традиции, привычки» ) — 7%;

• досаду в связи с тем, что рушатся личные планы, деловая карьера (барьер «личных интересов») — 5%.

Таким образом, организационные изменения вызывают у большинства сотрудников тревогу, и следует предпринять специальные меры психологического воздействия для профилактики отрицательных психических состояний.
Важной формой предупреждения психологических барьеров к нововведению являются инновационные игры7. В процессе дискуссий, «проигрывания» конкретных ситуаций и анализа трудностей, которые могут возникнуть при внедрении новшества у участников тренинга, формируются соответствующие мотивы и вырабатывается правильная позиция относительно инновации.

На стадии непосредственного внедрения (освоения) новшества важно выбрать и реализовать научно обоснованную стратегию8. Выделяют две стратегии: растянутую на длительный период времени и быструю.

Первая стратегия осуществляется «мелкими шагами», последовательно, по отдельным направлениям и в отдельных коллективах. При таком подходе, поскольку инновационный процесс растягивается на длительный период, постоянно сталкиваются новое и старое, утрачивается интерес к переменам, снижается активность и мобилизованность работников, могут смениться даже руководители, в том числе инициаторы нововведений. Однако и быстрая, радикальная реформа имеет свои проблемы. Сопротивление, недовольство проявляются сильнее, часть сотрудников пытается перейти на другую работу. Радикальная и быстрая реформа нередко требует замены части управленческого персонала. Новые кадры всегда более наступательно проводят реорганизацию, их не тяготит груз прошлого, какие-либо обещания, конформизм. Но при этом возможны перегибы, которые соответствуют поговорке «Лес рубят — щепки летят». При радикальной реформе часто ухудшаются показатели правоохранительной деятельности. Восстановить нарушенное равновесие, а затем и повысить эффективность работы удается с большим напряжением. Однако конечный результат такой реорганизации более заметен.