|
Справедливость этого утверждения доказывают результаты исследования, проведенного с участием 173 рабочих, получавших заработную плату, но не получавших в течение года никаких дополнительных льгот, которые были заморожены. У рабочих было плохое настроение, и они были не удовлетворены своим положением. С половиной этой группы были проведены беседы, в ходе которых им объяснили причины замораживания льгот и сказали, что альтернативой замораживанию могло бы быть массовое увольнение. Их заверили в том, что эта мера была предпринята для уравнивания положения всех рабочих. Второй половине испытуемых (контрольной группе) никто ничего не объяснял. Настроение, удовлетворенность работой и преданность организации тех сотрудников, с которыми проводились беседы, значительно изменились в лучшую сторону, и они уже не так активно выражали свое желание уволиться. Иными словами, в данном случае подробная информация об организационной политике явно сыграла позитивную роль, даже несмотря на то что получена она была рабочими с явным опозданием - спустя немало времени после того, как новшество было реализовано на практике (Schaubroeck, May & Brown, 1994). Результаты исследования, в проведении которого приняли участие 130 работников сферы обслуживания, позволяют говорить о том, что объем информации, полученной ими от менеджеров, и мера возможного участия в планируемой реорганизации положительно коррелируют с их готовностью к переменам. Работники, настроенные против перемен, демонстрировали также и меньшую удовлетворенность работой, большую готовность к увольнению и повышенную раздражительность по отношению к разным аспектам их работы (Wanberg & Banas, 2000). При проведении анализа работы 501 медсестры в госпитале, внедрившем программу участия персонала в управлении, измерялись преданность организации и доверие, оказываемое менеджменту. Медсестры, получившие по результатам опроса высокие баллы, были более склонны верить тому, что у менеджмента есть основания стремиться к переменам, чем те, кто не отличался ни преданностью организации, ни верой в менеджмент (Rousseau & Tijoriwala, 1999). Отношение персонала к переменам зависит не только от таких внешних факторов, как объяснения, предоставляемые менеджментом. Восприимчивость к переменам зависит и от личностных факторов. Кто-то более расположен испробовать новые способы выполнения своей работы, кто-то - менее. Именно об этом говорят результаты кросс-культурного исследования, в котором приняли участие 514 работников шести компаний США, Европы, Азии и Австралии. Испытуемые тестировались на позитивную Я-концепцию, что включало такие факторы, как локус контроля, позитивную аффективность (позитивная аффективность определялась как благополучие, уверенность в себе и энергичность), самоуважение и самоэффективность. Тестировались также такие качества, как толерантность по отношению к риску, в оценку толерантности по отношению к риску входили оценки открытости навстречу новому опыту, низкий уровень неприятия риска и толерантность по отношению к неоднозначности. Рабочие, позитивные Я-концепции которых и толерантность по отношению к риску были оценены высокими баллами, переживали перемены значительно легче, чем те, у кого были низкие оценки (Judge, Thoresen, Pucik & Welbourne, 1999). — 319 —
|