|
Производительность труда значительно возросла на всех заводах General Motors, внедривших программы улучшения качества рабочей жизни. Аналогичные программы были реализованы также на заводах Ford и Daimler Chrysler (впоследствии Chrysler), что тоже привело к увеличению производительности труда. Одним из результатов подобной политики стало то, что американские автомобилестроители догнали наконец своих успешных японских коллег. В 1999 году завод в Атланте (штат Джорджия), принадлежащий концерну Ford и создавший автомобиль Taurus, стал первым автомобилестроительным заводом США, обогнавшим по производительности труда японские предприятия. Основной фактор, благодаря которому стал возможным подобный прогресс в автомобилестроении и других отраслях экономики, - возросшая вовлеченность персонала в работу и его участие в принятии решений. Менеджеры на собственном опыте убедились, что стоит прислушиваться к тому, что говорят рабочие. $$$image/Image105.gif Немногочисленные команды рабочих, участвующих в реализации программы улучшения качества рабочей жизни, периодически обсуждают вопросы, связанные с производительностью труда и участием персонала в управлении Почему программы QWL не дают положительных результатов Мы располагаем информацией об успешной реализации многих программ QWL, однако необходимо сказать и о том, что некоторые из них провалились. В качестве примера рассмотрим корпорацию Volvo, в который командный поход к сборке автомобилей практиковался в течение нескольких десятилетий. И хотя выпуск готовой продукции был при этом ниже, чем при стандартной, "конвейерной", организации производства, участие рабочих в решении производственных проблем, привел к улучшению качества автомобилей и к уменьшению количества прогулов и увольнений по собственному желанию. В 1988 году Volvo распространила опыт привлечения рабочих к решению производственных проблем и на новое конвейерное производство автомобилей в Швеции. По замыслу создателей этого производства, рабочие бригады должны были собирать не фрагменты автомобилей, которые затем "поступали в распоряжение" других бригад, а весь автомобиль целиком. Результаты внедрения этого новшества разочаровали его инициаторов. На сборку одного автомобиля требовалось 50 часов, тогда как при бригадном подходе автомобиль собирался за 37 часов. На одном из заводов Volvo в Бельгии, где действовал традиционный конвейер, автомобиль собирали за 25 часов. На заводе в Швеции был высокий уровень абсентизма, так как многие рабочие не поняли требований, предъявляемых к ним новой организацией производства. Кроме того, оказалось, что обучение рабочих новым навыкам, необходимым для сборки всего автомобиля, - более продолжительный процесс, чем предполагалось. — 312 —
|