Психология коммуникаций

5.3. Основные методы и техники фасилитации

Как указывают Б. Бункер и Б. Албан [Bunker, Alban, 1992a ], в Америке работа с большими группами и системами началась в 1960-х годах, когда в рамках метода «обучающих лабораторий» института NTL (Национальная лаборатория тренинга) собирали команды студентов колледжей и университетов, чтобы исследовать становление группы и происходящие с ней изменения. Часто лаборатории собирали по 100 и более человек, и психологи, которые проводили обучение, учились планировать свои действия в работе с большими группами. В больших группах также проводилось обучение успешной совместной работе представителей различных сообществ. Незнакомые друг с другом люди через две недели обучения превращались в эффективно функционирующую группу.

Среди ученых, которые первыми начали использовать методы работы с большими группами, Бункер и Албан называют Р. Липпитта. Вместо того чтобы анализировать существующие проблемы, фиксируясь на прошлом группы, Липпитт фокусировал группу на будущем, которого она хочет достичь. При этом в изменения вовлекалось как можно большее количество участников системы. В 1980-е годы Липпитт совместно с Е. Шиндлер-Рейман работали с различными сообществами более чем в 80 городах США. Они помогали разрабатывать видение предпочитаемого будущего и действия, которые помогли бы воплотить его в жизнь. На мероприятиях, которые проводились для участников сообществ, присутствовало по несколько сотен человек.

Бункер и Албан отмечают, что необходимость в широком использовании методов работы с большими группами в 1990-е годы возникла в связи с усилением международной конкуренции, которая вынуждала компании совершенствовать свои товары и услуги, одновременно снижая затраты. Для этого необходимо было разрабатывать многочисленные планы, позволяющие сделать больше с меньшими трудовыми и финансовыми затратами, обеспечивая при этом высокое качество. В подобной конкурентной среде традиционная стратегия изменений, которая инициируется сверху и затем поэтапно распространяется вниз, занимала слишком много времени. В сложившихся условиях важно было уметь реагировать максимально быстро, чтобы выиграть. В крупных компаниях с многолетней историей развития работающим там десятилетиями сотрудникам было сложно понять и поверить, что за пределами организации происходят такие радикальные изменения, требующие быстрого реагирования.

Широкомасштабные мероприятия были технологией, которая помогала донести необходимое сообщение для всей системы и добиться понимания организационной ситуации каждым сотрудником. Такая синхронизация вела к общему признанию необходимых изменений и становилась движущей силой для согласованных действий. Таким образом, широкомасштабные мероприятия, проводимые с большими группами, были необходимым условием для успешной реализации изменений в компаниях в 1990-е годы.