|
Эффективность и эффекты корпоративного тренинга. Принято начинать обсуждение проблемы эффективности корпоративного тренинга с демонстрации цифр. Наверное, этого не избежать. Но, прежде чем оперировать числами, попробуем взглянуть на проблему чуть-чуть пошире и задать несколько вопросов, только после ответов на которые имеет смысл пользоваться арифметикой. Вопросы эти простые, чего нельзя сказать об ответах. Итак, для кого определяется эффективность, что подлежит оценке и с какой целью? Начнем с поиска ответа на первый вопрос. Предположим, что в некоторой организации руководитель отдела сбыта пришел к выводу, что его подчиненным необходимо пройти тренинг умений продавать. Он обращается к руководству и с цифрами и фактами доказывает необходимость этого мероприятия. Получив поддержку и одобрение, руководитель отдела (по-видимому, вместе с тренинг-менеджером) ищет тех, кто сможет выполнить заказ. Дело серьезное, и к поиску подключается несколько человек, в том числе и люди «со стороны». После нескольких переговоров с потенциальными подрядчиками выбрана фирма, которая и занимается такими видами услуг. Эта фирма поручает штатному тренеру подготовить программу (или подработать типовую) и провести тренинг. Тренинг проведен без каких-либо эксцессов, все прошло нормально. Пора подводить итоги. И если спросить, какова же эффективность проведенного тренинга, как тут же возникает встречный воп рос – для кого? Для начальника отдела, для генерального директора, для финансового менеджера, для сотрудников отдела, для тренинг-менеджера, для лиц, задействованных в поиске и участвующих в переговорах, для фирмы-подрядчика или, наконец, для тренера? Или, если воспользоваться понятием стейкхоулдеров (круга заинтересованных лиц), – для Клиента, для Заказчика, для Спонсора, для Посредника, для Подрядчика и для Исполнителя. Чтобы не быть обвиненными в неконкретности, приведем пример достаточно корректной оценки эффективности коммуникативного тренинга, сделанной одним из его участников. Его оценка – 1000 % в год. Этот человек, занимавший должность начальника цеха крупного промышленного предприятия, в силу обстоятельств вынужден был почти каждый день проводить со своими ближайшими помощниками планерки, которые редко укладывались в 2 часа. После тренинга, который продолжался пять дней по 4 часа, т. е. занял 20 часов, этот руководитель изменил способ обсуждения вопросов на планерках и процесс начал укладываться в полчаса. За год он сэкономил не менее 200 часов без потери качества принимаемых решений. Весьма нехитрая арифметика, и у него – 1000 %-ная эффективность. Надо ли говорить, что у других участников мероприятия цифры могли бы быть совсем другими? — 320 —
|